Bem-Vindo ao Escopo Definido

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NOTÍCIAS

16/11/2016 – Para todos nós refletirmos sobre o sentido da vida.

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10/11/2016 – O Novo Gerente de Projetos

Artigo escrito em Outubro porém ainda não publicado no site. Estou ainda adaptando a linguagem de artigo científico para o setup do Escopo Definido. Em breve estarei publicando e gostaria de ter o feedback com sua opinião a respeito.

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03/11/2016 – Dia Internacional do Gerente de Projetos

Todo ano, sempre na primeira quinta-feira de Novembro, é comemorado o Dia Internacional do Gerenciamento de Projetos. Consequentemente muita gente também chama de o Dia Internacional do Gerente de Projetos. Para nós é uma data que vale como reflexão da profissão e de todos os seus desafios, desde a afirmação no mercado até o entendimento sobre nossas funções dentro das organizações. A todos os profissionais em gerenciamento de projetos, PARABÉNS!

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VÍDEOS

  • Chamada para a palestra “10 Lições do Sun Tzu para Profissionais em Gerenciamento de Projetos” pelo PMI-PE. Clique aqui para assistir.

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  • Palestra “10 Lições do Sun Tzu para Profissionais em Gerenciamento de Projetos” pelo PMI-PE na Universidade Católica de Pernambuco. Clique aqui para assistir.

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  • Entrevista para o Papo Certo! da ProjectLAB, abordando as Lições do Sun Tzu para profissionais em Gerenciamento de Projetos. Clique aqui para assistir.chamadapapocerto

Gestores “Baby Boomers”: uma geração que está se afogando em sua própria ignorância

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Antes de efetivamente proclamar qualquer tipo de crítica, preciso que o leitor entenda o contexto do título desse artigo. No decorrer do texto vai ficar mais fácil entender o que estou falando. Porém, eu não sei se vocês já pararam para pensar a respeito, mas grandes mudanças tecnológicas e comportamentais aconteceram nos últimos 10 anos e em uma velocidade louca, com clientes e consumidores mais exigentes e empresas buscando atender essa nova demanda. O que conseguimos neste período é muitíssimo maior do que a humanidade foi capaz de produzir dos anos 60 até o início dos anos 2000. Essas mudanças foram capazes, inclusive, de criar uma nova geração de profissionais com sede de inovação e em busca de grandes desafios, rompendo com o ‘status quo’ e exigindo um novo modelo de gestão.

Você, com certeza, já deve ter ouvido falar alguma vez na vida em Baby Boomers, Geração X, Geração Y e Geração Z (ou millennials). Pra fazer uma breve explanação a respeito, vamos entender o que é cada uma delas resumidamente:

Baby Boomers são ogeracoess nascidos entre os anos de 1046 e 1964. O nome vem de uma referência ao boom de crianças nascidas no pós-gerra.

Geração X são os nascidos entre os anos 1960 e 1980.

Geração Y são os nascidos entre os anos de 1980 e 2000.

Geração Z são os nascidos entre 90 e 2010.

Entendido o que são as definições das gerações (na internet há sites com um conteúdo bastante robusto a respeito desses conceitos), vamos ao que o artigo se propõe a discutir, que é a questão da “gestão Baby Boomer” nas organizações.

Eu tenho uma opinião pessoal a respeito de característica dos baby boomers e honestamente não faz referencia a questão da idade, até porque ser mais velho não significa que você não está antenado com o mundo lá fora. Nessa mesma linha, há gestores mais novos com uma mentalidade altamente “baby boomer“. Existem características muito claras nesse tipo de profissional, como por exemplo:

  • Iniciaram a carreira usando máquina de escrever;
  • Passaram por momentos difíceis na economia mundial;
  • Valorizam o trabalho árduo com foco no resultado e apenas no resultado;
  • Não gostam de mudanças que os façam sair da zona de conforto.

Profissionais com este perfil têm entrado em atrito constante com as novas gerações em empresas espalhadas pelo mundo, não por uma questão de idade, mas por uma questão de mindset mesmo. Eles não procuram se adequar à realidade e as exigências do mercado porque cresceram com o desejo quase que incontrolável de ser chefe um dia. A questão do status dentro de uma hierarquia e uma cultura empresarial incongruente com a realidade mexe demais com a questão de egos. Esse é um ponto muitíssimo delicado de ser tratado dentro das empresas nos dias de hoje, mesmo com a forte tendência de gestão colaborativa presente na atualidade, onde o gestor passa a ser visto mais como um facilitador do trabalho da equipe do que como um delegador de tarefas.

Adquiri há um tempo atrás um livro chamado Promova-se, do Dan Schawbel, onde ele cita várias características dos Baby Boomers, tais como listadas abaixo:

  • Quanto a mudanças de Emprego: Acreditam que desvaloriza o profissional;
  • Quanto ao estilo de gestão: Comando e Controle;
  • Quanto a treinamento para seus colaboradores: acreditam que, se treiná-los, eles vão embora;
  • Tempo médio de permanência em cada emprego: 7 anos;
  • Sobre empoderamento do seu time: não aceitam opinião de seus subordinados, apenas de gestores superiores. A opinião deles é a que importa.

Essas atitudes chegam a beirar a arrogância em muitos casos, principalmente quando uma empresa não consegue reter seus talentos por culpa de gestores dessa qualidade. Também há vários artigos a respeito da crescente substituição desse tipo de profissional por outros com a mentalidade mais voltada ao coletivo, como uma tendência para os próximos 5 anos. Muitos especialistas entendem (e eu concordo com eles) que os resultados (tão buscados pelos gestores baby boomers) são consequência de um ambiente de trabalho produtivo e ao mesmo tempo agradável, onde os colaboradores são empoderados e têm suas sugestões e ideias compartilhadas e levadas em consideração.

Segundo alguns Psicólogos e especialistas na área de Recursos Humanos, a Geração X segue um caminho semelhante, porém mais maleável na questão das mudanças se comparada aos baby boomers. Já a Geração Y tem procurado se adequar a nova ordem empresarial, no entanto, com objetivos mais voltados ao empreendedorismo. A Geração Z é a que pode ser considerada revolucionária nesse sentido (porém deixa a desejar em outros). Uma matéria exibida essa semana no Jornal das 10 da GloboNews, mostrou que a geração Z tem buscado empreender mais do que qualquer outra, principalmente em negócios onde a interação com a tecnologia é mais forte. Eles entrevistaram vários empreendedores dentro desse perfil e todos foram unânimes em relação a decisão de empreender: não querem um chefe, querem eles ser os vetores da inovação em suas empresas.

A moral da história é que os pensamentos da velha administração, criada por Fayol e Taylor, estão perdendo espaço nas grandes corporações. Obviamente, como passamos mais de um século seguindo este modelo, não será da noite para o dia que isso mudará. Ainda existe e existirão, por um longo tempo, empresas recheadas de “gestores baby boomers” em sua alta administração, gozando de uma hierarquia engessada e capenga, onde só quem sai perdendo com essa guerra de poder são os clientes e consumidores.

Como eu sou um otimista, quero estar vivo e participar ativamente dessa grande revolução, onde não haverá mais amarras para as novas ideias, onde a opinião de um analista será tão bem-vinda quanto a opinião de um CEO e o único conceito da antiguidade que será aceito dentro das equipes é o de “um por todos e todos por um“.

 

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O trabalho Gestores “Baby Boomers”: uma geração que está se afogando em sua própria ignorância de Wagner Augusto de A. Borba está licenciado com uma Licença Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional.
Baseado no trabalho disponível em https://escopodefinido.com/2017/01/07/gestores-baby-boomers-uma-geracao-que-esta-se-afogando-em-sua-propria-ignorancia/.
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No Brasil, muitas empresas não sabem recrutar Gerentes de Projetos

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O título desse artigo pode causar um espanto a quem já é da área, mas eu iria até mais longe: muitas empresas não sabem, sequer, o que é um projeto e pra que serve o gerenciamento de projetos. Sim, estamos no século XXI, na era da informação; o conhecimento ao alcance das mãos e, mesmo assim, muitas empresas não sabem recrutar Gerentes de Projetos simplesmente porque não sabe o que é um projeto. É sério, meu amigo! Eu não estou brincando (queria muito, mas não estou).

Como eu sei disso? Simples, mais do que você imagina. Tudo começou com um papo de botequim com dois amigos, profissionais em gerenciamento de projetos. Conversa vai, conversa vem, um deles falou que ficou de Junho a Agosto desse ano tentando recolocação. Com isso, participou de alguns processos seletivos. Uma dessas empresas anunciou vaga para Gerente de Projetos e na descrição dessa vaga pedia experiência com pipeline de vendas, gestão de contratos e manutenção de carteira de clientes. Resumindo, a empresa queria um gerente de vendas e não um gerente de projetos. Aí, por curiosidade, ele mandou um e-mail ao recrutador perguntando o porquê da vaga ser anunciada para Gerente de Projetos. A explicação foi a seguinte: “aqui os contratos são chamados de projetos, por isso a vaga é para Gerente de Projetos“.

Ok, vamos tentar pôr os pingos nos ‘ís’. Existem várias definições para o que é um Projeto. Pouca gente sabe, mas a palavra Projeto vem do latim projectu, que significa “lançado para diante”. A ideia de projeto é, em qualquer definição, algo que deve ser planejado para ser posteriormente executado e, sendo executado, não há mais razão em ser projeto. Com isso, todas convergem para o mesmo sentido. Vejamos algumas abaixo:

  • “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (Guia PMBOK – PMI)
  • “Um projeto é uma organização temporária criada com o propósito de entregar um ou mais produtos de negócios, de acordo com um Business Case pré-acordado.” (Metodologia Prince2)
  • “Trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade.” (Kerzner)

Note que o sentido de temporário e exclusivo é muito evidente nas definições acima. Mas o problema no recrutamento não é só a notação, é também uma questão de não saber o que um Gerente de Projetos faz na realidade. A impressão que dá, as vezes, é que muitas empresas acham o nome do cargo bonito e descolado e inventam descrições que simplesmente não tem absolutamente nada a ver com as atribuições de um GP.

Então, como é que eu sei de tudo isso? Que absurdo é esse que estou falando? Me prove como você chegou a essa conclusão. Já que você está pedindo, lá vai. OBS: todas as vagas foram postadas com o título Gerente de Projetos.

“Contratamos Gerente de Projetos Sênior com mais de 10 anos de experiência em gestão e que também saiba especificar, programar, testar, documentar e treinar usuários finais. Desejável conhecer boas práticas de gestão de projetos”. (Anúncio publicado no site da Catho).

  • Fica claro no anuncio acima que o recrutador não faz a mínima ideia das atribuições de um Gerente de Projetos

“Só analisaremos currículos de candidatos que tenham obrigatoriamente a certificação PMIBOX ou PMBOCK. (IMPORTANTE: Currículos que não atendam a este critério não serão avaliados).” (Anúncio publicado no site vagas.com).

  • Eu confesso que li 3 vezes porque achei que era só um erro de digitação, mas não, o recrutador está realmente exigindo certificações que só existem na imaginação dele.

“Administrar os sistemas de Tecnologia da Informação. Identificar necessidades de upgrade de sistemas e fazer manutenção dos sistemas. Ministrar treinamento aos usuários dos sistemas, através de cursos e palestras, com a finalidade de garantir a perfeita implantação e utilização dos sistemas da instituição.” (Anuncio publicado no site da Catho)

  • Seria mais fácil anunciar vaga para Gerente de TI.

“Atuar no gerenciando de projetos de infraestrutura e operações. Ensino Superior cursando. Conhecimento em PMP, gerenciamento de projetos, negociação, relacionamento interpessoal.” (Anúncio publicado no site da Catho).

  • Projetos de Operações? Conhecimento em PMP?

“Gerenciar projetos e equipes de trabalho, realizar conciliação contábil, fazer avaliação, entre demais atividades”. (Anúncio publicado no site da Catho)

  • Tá, conciliação contábil ainda vai, mas o que preocupa neste anúncio é o conteúdo. A descrição são só 2 linhas mesmo e totalmente vaga. “Fazer avaliação” (avaliação de que?), “entre demais atividades” (o famoso ‘se colar, colou’).

“O Gerente de Projetos contratado ficará subordinado diretamente ao Programador Pleno da área.”

  • E por acaso o Programador Pleno também é o líder de PMO?

“Fazer análise (mapeamento), otimização de processos. Dar apoio ao comercial em reuniões de pré-venda e atividades inerentes a função. Experiência em ações promocionais e execuções no varejo.” (Anúncio publicado no site da Catho)

  • Tá vendo que o pessoal não sabe o que é um projeto?

“Procuramos Assistente de Projetos com MBA e Certificação PMP. Salário R$ 1.925,00 (PJ).” (Anúncio na internet – sem fonte)

  • Essa eu realmente não sei onde foi anunciada, mas é bem conhecida no LinkedIn e realmente mostra o nível de conhecimento baixíssimo do anunciante.

Bem, essas são apenas algumas, mas se você tiver acesso ao Catho ou Vagas.com, vai ver uma série de bizarrices que comprovam o que traz o título do artigo. Espero que os profissionais em recrutamento procurem analisar melhor as descrições antes de divulgá-las e também espero que as empresas, na formulação dos seus “Job Description” adeque a função de Gerente de Projetos ao que ele realmente se preparou para fazer. Não é aceitável que em pleno século XXI não se saiba o que é um projeto ou o que faz um gerente de projetos.

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O trabalho No Brasil, muitas empresas não sabem recrutar Gerentes de Projetos de Wagner Borba está licenciado com uma Licença Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional.
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O que esperar da Gestão de Projetos no cenário econômico brasileiro para 2017?

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Domingo, 18 de Dezembro de 2016. São 23:13h e parei de estudar um pouquinho para um exame de certificação que farei na próxima semana e abri o meu processador de textos pra ficar olhando a página em branco dele por alguns minutos, buscando compartilhar com os demais profissionais que se interessam pelo assunto o que eu, particularmente, consigo avaliar para o mercado e nossa profissão no cenário recessivo ao qual estamos inseridos desde o meados de 2014. Por isso mesmo demorei alguns minutos para escrever as primeiras palavras. Pra deixar claro; eu não sou profeta, não vim do futuro. Mas gostaria de compartilhar essas percepções com você.

Pois bem, todo mês de Dezembro eu costumo fazer uma análise do ano que passou e o que poderei esperar para o próximo ano. Geralmente analiso tudo; como foram os projetos, o que fiz de bom, o que preciso melhorar, quais as perspectivas de projeto para o ano vindouro, se estou seguindo rigorosamente o meu Mapa Estratégico Pessoal com as metas para o ano que se encerra, enfim, uma série de questões. Curiosamente, esse ano demorei um pouco mais para montar essa análise, exatamente porque o que consigo ver ainda é bastante nebuloso. Assisti nos últimos meses algumas entrevistas e palestras de influentes economistas brasileiros e até mesmo estrangeiros falando sobre o tema Brasil 2017, obviamente todos expuseram diferentes pontos de vista no que diz respeito ao campo econômico. O que está claro para todos eles é que qualquer tipo de melhoria (por menor que seja) na nossa economia, vai depender basicamente de 2 fatores:

  1. Diminuição da taxa de juros;
  2. Equilíbrio de contas;
  3. Estabilidade no cenário político.

Ora, mas o que isso poderia influenciar os projetos para o próximo ano? Em tudo, absolutamente em tudo. Para que haja projetos é preciso que haja demanda. Essa demanda depende de procura. Em momentos de recessão, não há procura. Projetos também dependem diretamente de investimentos. Boa parte dos investimentos são frutos de financiamentos. Quanto mais alta a taxa de juros do financiamento, menos viável ficam os investimentos.

No campo político a mesma coisa, investimentos externos, redução de impostos, incentivos ao retorno do crescimento; tudo isso depende de uma estabilidade política que o país está distante de alcançar. Pelo menos eu não consigo enxergar uma solução a curto prazo desse problema.

Bem, entendido o panorama econômico e político, vamos falar de gerenciamento de projetos e como os profissionais da área estarão inseridos nesse contexto. Independente da crise, há certas adequações que todo o profissional em gerenciamento de projetos já deveria estar fazendo há um tempo. Conceitos de Agilidade, Lean e Design Thinking já começam a ser cortejados por mais organizações.

Quer saber de uma coisa que talvez você não faça a menor ideia? As organizações estão esperando muito mais de nós do que apenas gerenciar projetos. O que nos parece muito estranho, na verdade, é uma tendencia e faz sentido. Estamos vivendo um período em que sermos apenas eficazes virou motivo de piada interna entre diretores e CEOs. Sabe aquele projeto que você concluiu antes do prazo determinado, deixou o cliente feliz e ainda te fez receber uma série de elogios nas reuniões com os demais líderes de projeto, porém, com o orçamento estourado em 2%? Espero que tenha curtido o momento, porque já faz um tempinho que apenas ser eficaz não te diferencia de nenhum outro GP. Vivemos uma nova realidade, onde o conceito de eficiência se tornou o “doce na boca da diretoria”. O GP hoje precisa ser Eficiente e Eficaz.

“Ô Wagner, mas esses trem aí não são a mesma coisa não?”

Depende em que mundo você vive. No mundo real, são diferentes e realmente se completam, porque a diferença é sutil. Você pode ser eficaz sem conseguir ser eficiente. Ou tentar ser eficiente e não conseguir ser eficaz. A diferença é simples: Eficiência tem a ver com o quão mais você consegue fazer com um número menor de recursos. Se fez mais com menos, você foi eficiente. Eficácia tem a ver com a resolução do que foi proposto. Se você concluiu algo ao que você foi destinado a concluir, você foi eficaz.

E o que é preciso fazer então?

É preciso fazer o que tem que ser feito, ser eficaz (mas com eficiência). Coloque na sua cabeça uma coisa para 2017: “Precisarei fazer mais com menos”. Haverá cortes nos orçamentos para projetos em 2017. Haverá cortes inclusive na sua equipe de projetos. Tava querendo que a empresa comprasse a licença do Project 2016 ano que vem? Deixa quieto por enquanto. Há boas ferramentas opensource que podem suprir a sua necessidade. Tava pensando em pedir um aumento de salário? Se eu fosse você, eu esperaria para 2018. O momento é de sermos eficientes e eficazes, lembra?

Quer um conselho legal pra fechar 2016? Se a sua organização não tem um PMO, prepare um relatório ou uma apresentação com tudo que foi feito em 2016 na condução dos seus projetos e envie para diretoria e principais stakeholders internos. Faça uma boa apresentação, com informações relevantes, apresente números que façam a diretoria ter a certeza que precisará da sua expertise para o plano estratégico do próximo ano. Se tiver registros da satisfação dos clientes e demais partes interessadas com os seus projetos, coloque na apresentação também. Um ótimo momento para começar a se reciclar, fazer cursos, iniciar um MBA e tirar certificações. Um bom conselho também diz respeito a adquirir conhecimento em Análise de Negócios (ou Business Analysis, como preferem os “letrados”). A engenharia de requisitos é um campo muito promissor e um diferencial para os GPs. As organizações já estão se questionando porque precisam manter o quadro de GPs em um momento de baixa demanda de projetos e essa apresentação pode ser de grande valia.

Aqui também vai o meu recado para os PMOs. A informação é um ativo importantíssimo. Revisem todos os documentos que hoje fazem parte dos ativos do PMO e avalie quais têm alguma relevância. Analisem principalmente a qualidade dessas informações, se realmente estão sendo repassadas de maneira a colaborar com a tomada de decisão. Procure adequar esses ativos às necessidades das organizações. Avaliem os processos de governança. Preparem um plano de melhoria que envolva todos os recursos do PMO (de documentação à GPs). Como inevitavelmente haverá cortes solicitados pela diretoria, procure manter atualizado um banco de dados com informações e avaliação dos recursos ligados ao PMO. Muito provavelmente esse banco de dados deverá ser consultado, caso haja essa necessidade de cortes. Mas claro, não estamos querendo que isso se concretize.

Há também uma visível necessidade de mudança no perfil dos GPs por parte das organizações. As grandes empresas estão procurando Gerentes de Projetos com foco em pessoas. Isso só corrobora com o que o EscopoDefinido.com vem trazendo neste último ano; as habilidades humanas não são mais diferencial e sim mandatório para os profissionais em gerenciamento de projetos.

Pois bem, esta é a minha visão. Nada de apocalíptico ou eufórico. É um tempo de mudanças, um momento de reavaliarmos qual o nosso papel nas organizações. Você acha que ainda é o mesmo de 10, 15 anos atrás? Proponho essa reflexão a você e quero ouvir o que você tem a dizer a respeito.

O problema das “vacas sagradas” nas organizações

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Não, este artigo não é sobre animais ruminantes.

O mundo corporativo não é tão diferente assim do mundo fora do seu escritório. Para tudo na vida existem os prediletos. No seu guarda-roupas existem camisas que você prefere usar 2 ou 3 vezes na semana a ter que usar uma outra qualquer. Dos restaurantes que existem próximos ao seu local de trabalho, com certeza existe aquele que você não pensa duas em vezes em ir. Você tenta fazer um regime e sabe que comer um BigMac não vai fazer nenhum sentido (pelo menos durante o regime), mas entre uma salada incrementada com frango e ricota e um suculento hambúrguer duplo com batatas, duvido muito que você ficaria com a primeira opção.

Não, este artigo não é sobre culinária.

Uma considerável quantidade de empresas, não só no Brasil mas no mundo, mantém um belíssimo rebanho de “vacas sagradas” em seus quadros de funcionários. Você sabia disso? Calma, como eu disse, este artigo não é sobre animais ruminantes, muito menos sobre a cultura indiana. A “vaca sagrada” é uma expressão muito usada no mundo corporativo para se referir a “funcionários intocáveis”, aqueles aos quais CEOs e diretores espalhados pelo mundo rendem reverencias, cargos de alto escalão e poder divino sobre os reles mortais. Tudo que sai da boca desse ser divino é incontestável e preso em um envólucro de razão sem precedentes. É mais ou menos aquela história do cliente que quer construir uma casa, porém exige que o primeiro andar seja construído antes da fundação. Imagine que você é o engenheiro da obra e tenta argumentar que, sem a fundação e a construção do andar térreo, não há como construir o primeiro andar. Mas o “divino” bate o pé e diz: “eu não estou pedindo, estou mandando“. Até a hora em que o seu gestor imediato te fala: “não discute, construa o primeiro andar do jeito que ele está falando“.

Não, este artigo não é sobre a Teoria Clássica da Administração de Fayol, lá do início do século passado!

Um amigo me relatou casos de “catequização” de funcionários recém-contratados na empresa em que ele trabalha simplesmente para saber lidar com esses iluminados. Coisas do tipo: “Evitem enviar e-mails pra eles ou com eles em cópia“, “não dê bom dia, a não ser que eles falem com você“, “não os questionem na frente de ninguém” e até a mais absurda “não discuta, você vai estar errado“. Parece meio chocante saber disso em pleno século XXI, em meio a uma revolução tecnológica e comportamental dentro das empresas, porém é muito comum, mais do que eu ou você possamos imaginar. Obviamente, pessoas enquadradas nesse perfil têm um alto índice de rejeição. Sua pseudo-liderança não traz benefícios para suas equipes, não despertam em seus “comandados” o desejo de trabalhar com vontade e afinco no objetivo de atingir os resultados esperados. Há casos de funcionários que adoecem de verdade por conta desse tipo de pessoa no ambiente de trabalho. Daí podemos nos perguntar: “por que essas pessoas continuam nas empresas, com esse poder político, em uma época em que tudo converge para uma hierarquia horizontal e empoderamento das equipes?”.

Pensou que eu tinha a resposta né? Desculpa, este não é um artigo com resposta para essa pergunta!

Olha, o meu papo vai ser muito direto em relação a isso e eu quero que você preste bastante atenção no que eu vou dizer. Sempre que você se deparar com pessoas assim durante sua vida profissional, não lute contra.

“Ué, mas como assim?”

Assim mesmo do jeito que falei, não lute contra. Não que eu entenda e ache correta a manutenção de “vacas sagradas” no ambiente corporativo, mas é que é uma luta entre Davi e Golias, onde o Golias ganha no final. Primeiramente você precisa lembrar que “a casa não é sua”. Você trabalha em uma empresa com uma cultura que, não necessariamente, é a sua. A cultura da organização não tem a obrigação de se adequar ao que você acha certo. Obviamente que esse tipo de gente mata a nossa vontade de trazer resultados positivos para a empresa, visto que tentar enxergar uma equipe unida e focada onde existe um rei que não usa a sua majestade a favor do time, é quase impossível. Daí vão duas dicas:

  1. Se você quer se realizar naquilo que você gosta de fazer, procure uma empresa que compartilhe das suas ideias. Não fique pensando muito em salário alto e ter como consequência uma coleção de decepções com as ações de burocratas. Antes de se candidatar a uma vaga, cheque as avaliações de funcionários e ex-funcionários da empresa na internet. Procure se informar sobre a visão e missão da empresa (algumas disponibilizam essas informações no próprio site).
  2. Seja fiel às suas convicções e sempre tente expor a sua opinião de forma sucinta. Porém é importante que você saiba que a mudança cultural de uma organização passa por um longo processo de inovações e mudanças de paradigma. É mais fácil você procurar uma empresa onde suas ideias comungam do que tentar mudar uma cultura já consolidada.

Faça como dizem que fez o Galileu: “Afirmo então que a terra não giram em torno do sol. Contudo, ela se move“.

EAP – Ferramenta ultrapassada ou ainda “dá pro gasto”?

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Este artigo aborda a usablidade de uma ferramenta muito utilizada no gerenciamento de projetos chamada EAP (Estrutura Analítica do Projeto). Nele o autor mostra que, mesmo com novos métodos de estruturação das entregas dos projetos, a EAP continua sendo útil e se bem utilizada, pode trazer resultados surpreendentes.

Peço licença aos colegas com maior entendimento em gerenciamento de projetos, para trazer um assunto que (aparentemente) é bem conhecido de todos vocês. Porém, esse artigo é mais direcionado àqueles que estão começando agora na área, estudando sobre o assunto ou simplesmente clicando descompromissadamente para iniciar essa leitura. Tá, deixa eu ir logo explicando às pessoas que ainda não sabem do que estou falando. EAP (ou Estrutura Analítica do Projeto) é uma ferramenta muito conhecida dos práticos em gerenciamento de projetos. Fazendo um breve resumo,é um modelo hierárquico de decomposição das entregas de um projeto. Ao mesmo tempo que é uma ferramenta muito conhecida, é estranhamente pouco utilizada no mundo real. Eu sei, um monte de gente vai dizer que usa e conhece várias pessoas que usam, mas uma coisa é montar uma EAP, outra coisa é, de fato, usar.

Algumas pessoas me questionam sobre qual a real contribuição da EAP em um planejamento de projeto e se essa ferramenta ainda tem alguma relevância hoje em dia diante das novas abordagens de gerenciamento de projetos como, por exemplo, Scrum e modelos híbridos. Eu sempre digo o seguinte: não importa que abordagem você utiliza nos seus projetos para que ele alcance seus objetivos. No final, o que importa são os objetivos e não a abordagem. A minha opinião (e vale lembrar que é apenas uma opinião) é que a EAP nunca saiu de moda. Não quero entrar em polêmicas, portanto, não vou dizer porquê eu prefiro continuar utilizando-a, mas eu queria mostrar pra você, que está lendo esse artigo, que há uma diferença significativa em ter uma EAP montada e utilizar realmente a EAP para auxiliar na gestão de seus projetos.

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A imagem acima mostra uma EAP em desenvolvimento, exibindo a decomposição das suas entregas em pacotes de trabalho. Geralmente os Gerentes de Projeto usam essa figura apenas para ilustrar as ações e preencher um espaço reservado no Plano de Gerenciamento do Escopo. Bem, como a maioria já sabe, o processo de criação da EAP deve ser interativo e participativo. Cliente, equipe do projeto e stakeholders chaves podem participar desse processo. O que muita gente não faz é trabalhar os benefícios de uma Estrutura Analítica do Projeto tal qual eles podem ser trabalhados.

Alguns podem perguntar: “em que outras ações eu posso utilizar a EAP”? Olha, você já ouviu falar em Estimativa Bottom-Up? Você pode estimar, por exemplo, a maior parte do orçamento do seu projeto inserindo uma estimativa dos custos de cada atividade. E por que apenas a maior parte e não o orçamento completo? Porque o orçamento é composto pela estimativa de custos das atividades + reservas contingenciais + reservas gerenciais. Você pode usar uma calculadora ou até mesmo um software especializado que fará esse cálculo automaticamente. Segue o exemplo de um software muito usado no mercado (o WBS Chart Pro ou o WBS Schedule Pro – mais completo). Além de estimar custos, você também consegue estimar o tempo de execução do projeto usando como unidade primária o tempo estimado para cada atividade (ver figura abaixo).

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“Ok Wagner, entendi a utilização da EAP para estimar custos e tempo. Mas é só isso”? Ué, e você está achando pouco? Tem muito Gerente de Projeto que quebra a cabeça pra conseguir essas informações com uma série de outras ferramentas. Mas, (parafraseando os antigos comerciais da Polishop e ligando 1406), “não é só isso! Você ainda leva inteiramente grátis uma ótima ferramenta para identificar os riscos do projeto”. Sim, os riscos podem começar a ser identificados a partir de uma EAP. Aliás, você pode estruturar os riscos do seu projeto em uma estrutura hierárquica bastante semelhante a EAP. A essa estrutura, damos o nome de EAR (Estrutura Analítica dos Riscos).

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Só em algumas linhas desse artigo já encontramos 3 funções importantíssimas para a EAP. Aí pode ser que agora venha a pergunta “por que então boa parte dos GPs não usam essa ferramenta tão versátil e simples”? Então, boa pergunta. A gente precisa também entender que a maior parte dos projetos que existem hoje no mundo inteiro são de pequeno porte, projetos que duram de 1 a 6 meses, com orçamentos bastante enxutos e recursos escassos. Com isso boa parte dos GPs desenvolvem a EAP de seus projetos sozinhos mesmo ou no máximo com mais 2 pessoas.

Se você analisar de forma até mais refinada, vai encontrar outras boas utilidades para uma Estrutura Analítica de Projeto, como por exemplo:

  • Sumarizar todos os produtos e serviços contidos no projeto, incluindo o suporte e outras atividades;
  • Entender as inter-relações dos blocos de trabalho;
  • Estabelecer a autoridade e priorização das atividades;
  • Planejar blocos de trabalho;
  • Providenciar uma base para controle da aplicação de recursos;
  • Estabelecer pontos de referência para fazer com que as pessoas se comprometam em apoiar os projetos;
  • Etc…

O que eu quis com esse artigo? Mostrar para as pessoas que a Estrutura Analítica do Projeto é uma ferramenta AINDA bastante usual, eficaz e que atende às necessidades da maioria dos projetos executados ao redor do mundo. O que falta é termos capacidade de conseguir montar, em um primeiro momento, uma EAP potencialmente alinhada com o escopo do projeto, termos o compromisso de tratar essa EAP adequadamente durante toda a fase de planejamento do projeto e nos policiarmos para que essa EAP seja constantemente atualizada no plano do projeto, para que entre no repositório e possa ajudar outros GPs (e até mesmo você) a planejar futuros projetos com escopo semelhante.

Olhem com carinho a EAP, entenda como você pode usá-la a seu favor e “contamine” os demais GPs da sua empresa com essa prática barata, simples e extremamente eficaz.

Wagner Borba, PMP, MBA, CSM

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EAP – Ferramenta ultrapassada ou ainda “dá pro gasto”? de Wagner Augusto de A. Borba está licenciado com uma Licença Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional.
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5 Atributos Essenciais dos Gerentes de Projetos: Bom Relacionamento Interpessoal

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Chego hoje ao terceiro artigo sobre os 5 Atributos Essenciais dos Gerentes de Projetos falando agora de um dos mais importantes. Primeiramente temos que entender que as organizações estão passando por um processo irreversível, porém muito lento, de horizontalização da sua estrutura hierárquica. Principalmente empresas de tecnologia, que trabalham diretamente com inovação. Não sabemos ao certo quanto tempo isso vai levar para realmente acontecer em sua plenitude, o que sabemos é que hoje está bem longe de ser assim. Exatamente por isso, o Gerente de Projetos que precisa de recursos de outros departamentos para atuar, precisa ter um ótimo relacionamento interpessoal com as demais áreas para desenvolver minimamente o seu trabalho. No artigo você entenderá porquê.

Imagine que são 10h da manhã de uma segunda-feira e o seu chefe te chama para uma reunião urgente na sala dele. Nela, ele te expõe uma demanda por um novo serviço essencial para a organização e que você irá gerenciar o projeto de desenvolvimento do mesmo. Neste momento 90% dos GPs pensam em 3 coisas:

  1. Quais as partes interessadas nesse projeto?
  2. Qual o prazo limite, estipulado pela empresa, para entrega do serviço?
  3. Terei liberdade para recrutar minha equipe?

Você também pensou nessas 3? Se pensou, foi exatamente nessa ordem? Bem, eu honestamente penso parecido, mas incluiria uma outra preocupação e como a número 1: “Quem será o patrocinador do projeto?”. Muitas empresas e também muitos GPs tendem a não levar muito a sério o papel do Patrocinador do Projeto aqui no Brasil, por uma questão cultural mesmo. Nós não estamos acostumados com a ideia de “alguém que interceda por nós”, já que costumeiramente somos orientados a sermos proativos em 100% do nosso tempo de trabalho; o famoso “dá teus pulos”. E, obviamente, aconselho a continuarmos sendo, porque o entendimento sobre o patrocinador do projeto (ou sponsor – em inglês), para muitas pessoas, é incorreto. Muitos GPs usam o sponsor como a primeira instância na solução de problemas, principalmente com as demais áreas envolvidas no projeto. Porém é exatamente aí onde se separam os GPs dos Aspirantes à GP, porque nenhum patrocinador quer perder seu precioso tempo em nível estratégico para resolver problemas de níveis tático e operacional.É nessa hora que o GP se vale do seu Bom Relacionamento Interpessoal para contornar situações e conseguir o melhor para o seu time. Mas o que seria Relacionamento Interpessoal?

Bem, no âmbito da sociologia e psicologia, seria uma relação entre duas ou mais pessoas, seja no contexto de trabalho, familiar, comunitário, etc. Segundo o sociólogo, filósofo e jurista alemão Max Weber, o relacionamento interpessoal implica uma relação social, ou seja, um conjunto de normas comportamentais que orientam as interações entre membros de uma sociedade. No âmbito empresarial, as relações humanas são base da convivência (harmoniosa ou não) dentro da organização. Ainda que essas relações estejam cada vez menos orgânicas, há necessidades (mesmo que pontuais) em recorrer à boa convivência no âmbito empresarial para se alcançar um objetivo. Muitas pessoas usam a expressão “saber ser político” para exemplificar o que é ter um bom relacionamento interpessoal, o que não deixa de ser, em partes,  um bom comparativo, mas devido às circunstâncias que levaram a expressão “saber ser político” a um patamar muito rasteiro no dia-a-dia do brasileiro, é preciso entender o que é ser político dentro de uma organização.

Mas o que tem a ver o bom relacionamento interpessoal com o trabalho de um Gerente de Projetos?

Saber se relacionar com as pessoas é algo importante para qualquer atividade, mas para um Gerente de Projetos é essencial. Muitas vezes, trabalhamos com projetos em estruturas organizacionais matriciais. Essas estruturas são compostas por departamentos e cada um aparece, mais ou menos, como verticais. Ao contrário dos demais, os projetos funcionam de forma horizontal, permeando parcialmente ou em sua totalidade por todas essas verticais. Exatamente por isso o Gerente de Projetos precisará, eventualmente, de recursos de outros departamentos, pessoas que já respondem a um gestor da área a qual pertence. Esses gestores departamentais (ou funcionais) tornam-se partes interessadas nos projetos, já que eles serão de alguma forma impactados. Neste momento, o conto de fadas que diz “toda a empresa é um grande time que trabalha junto na busca pelos objetivos da organização” fica restrito ao mantra dos Coaches. Na vida real, cada um quer puxar para o seu lado e isso independe se o resultado do projeto é bom ou não para a empresa. Geralmente diretores e CEOs não gostam de se envolver com os problemas diários envolvendo GPs, gerentes funcionais, fornecedores e clientes. O foco desses agentes é outro. Devido a esses apontamentos citados acima, o Gerente de Projetos que deseja conduzir suas demandas sem maiores problemas precisa saber se relacionar com todas as partes. Por este motivo, um dos fatores fundamentais para o bom relacionamento interpessoal é a Empatia.

Empatia: é a arte de se colocar no lugar do outro por meio da imaginação, compreendendo seus sentimentos e perspectivas e usando essa compreensão para guiar as próprias ações.

Podemos analisar melhor a questão da empatia quando expandimos o seu alcance considerando três importantes premissas:

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Soa meio utópico pra você essa figura acima? Soa utópico pra muita gente, mas é essencial que saibamos trabalhar a empatia considerando as premissas acima. Sem respeito, cordialidade e cooperação não existe um bom relacionamento interpessoal. Pela lógica filosófica do bom convívio, as suas necessidades não podem ser colocadas acima das necessidades dos outros. Mas o que fazer quando há um conflito de interesses durante o ciclo de vida de um projeto? Nesse momento entra um fator que sempre é o fiel da balança em todo e qualquer projeto dentro de uma organização: o Poder Político. Mas este deixemos para detalhar em outro artigo específico sobre poder.

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O portador deste poder pode ser o GP, o Patrocinador ou qualquer agente high level da empresa, porém não é bom usá-lo em toda e qualquer situação de conflito. O importante neste artigo é entendermos que um GP pode remover obstáculos em seus projetos usando o seu empatia e capital político, sem a necessidade de escalonamentos, já que estes costumam ser desgastantes e podem trazer efeitos colaterais irreversíveis. O constante escalonamento, apesar de muitas vezes ser necessário, deve ser uma tratativa de último nível. Exatamente por este motivo saber se relacionar com as pessoas é fundamental para trabalhar com gerenciamento de projetos. Esta habilidade precisa ser fomentada e treinada todos os dias.

Wagner Borba, PMP, MBA, CSM
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5 Atributos Essenciais dos Gerentes de Projetos: Bom Relacionamento Interpessoal de Wagner Augusto de A. Borba está licenciado com uma Licença Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional.
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