Bem-Vindo ao Escopo Definido

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ENQUETE:

NOTÍCIAS

10/04/2017 – [Novo Artigo] O que podemos considerar como fatores de sucesso em um projeto? Será que temos que considerar sempre Escopo, Tempo e Custo? Ler artigo…

sucedido

05/04/2017 – [Novo Artigo] Uma análise da trajetória do técnico da seleção brasileira, mostrando o quanto é importante ter perseverança, liderança e gestão para alcançar os resultados. Ler artigo…

Tite

04/04/2017 – E não é que faz sentido mesmo!

proj

15/02/2017 – É hora de termos coragem para mudar.

lideres

16/11/2016 – Para todos nós refletirmos sobre o sentido da vida.

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10/11/2016 – O Novo Gerente de Projetos

Artigo escrito em Outubro porém ainda não publicado no site. Estou ainda adaptando a linguagem de artigo científico para o setup do Escopo Definido. Em breve estarei publicando e gostaria de ter o feedback com sua opinião a respeito.

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03/11/2016 – Dia Internacional do Gerente de Projetos

Todo ano, sempre na primeira quinta-feira de Novembro, é comemorado o Dia Internacional do Gerenciamento de Projetos. Consequentemente muita gente também chama de o Dia Internacional do Gerente de Projetos. Para nós é uma data que vale como reflexão da profissão e de todos os seus desafios, desde a afirmação no mercado até o entendimento sobre nossas funções dentro das organizações. A todos os profissionais em gerenciamento de projetos, PARABÉNS!

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VÍDEOS

  • Chamada para a palestra “10 Lições do Sun Tzu para Profissionais em Gerenciamento de Projetos” pelo PMI-PE. Clique aqui para assistir.

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  • Palestra “10 Lições do Sun Tzu para Profissionais em Gerenciamento de Projetos” pelo PMI-PE na Universidade Católica de Pernambuco. Clique aqui para assistir.

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  • Entrevista para o Papo Certo! da ProjectLAB, abordando as Lições do Sun Tzu para profissionais em Gerenciamento de Projetos. Clique aqui para assistir.chamadapapocerto

PMI® Pulse of the Profession: os benefícios do gerenciamento de projetos pelo mundo em números

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A maioria dos profissionais em GP no Brasil atuam em organizações de baixa e média maturidade em projetos. Muitos desses profissionais, além de suas tarefas diárias, têm a árdua missão de tentar convencer a alta gestão de suas empresas sobre a importância da adoção de práticas em gestão e alinhamento estratégico dos projetos para geração de valor. Muitas dessas empresas, apesar da “boa vontade” de seus executivos, não conseguem tirar do papel essa premissa devido à sua estrutura organizacional e a forte resistência de alguns membros da alta gestão, expostos ao futuro mas com os olhos no passado. Porém, à passos curtos, esta realidade tem mudado.

Para que possamos ter um breve entendimento sobre maturidade em gerenciamento de projetos, segundo o modelo MMGP (Prado), essa maturidade deve ser medida na organização em relação à 6 dimensões:

  • Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos;
  • Uso de uma metodologia;
  • Informatização;
  • Estrutura Organizacional;
  • Relacionamentos Humanos;
  • Alinhamento com os negócios da organização.

Irei abordar o modelo MMGP em um artigo específico. Por agora é apenas importante que você saiba que existem métodos para medir o nível de maturidade em projetos nas organizações.

É evidente que no resto do mundo (até mesmo em alguns países da América Latina) a gestão de projetos tem sido encarada com mais seriedade do que em muitas organizações das terras tupiniquins. O Brasil é um país que, há 10 anos atrás, engatinhava na gestão de projetos. Hoje, já consegue dar os primeiros passos, mais ainda é muito pouco para o grande potencial que há aqui. E foi para mostrar que o gerenciamento de projetos tem dado sua contribuição para o mundo em uma série de aspectos que resolvi escrever este artigo.

No início do mês resolvi fazer o download do Pulse of the Profession 2017, uma publicação anual do PMI® (Project Management Institute) que faz um importante diagnóstico do gerenciamento de projetos ao redor do mundo e faz projeções globais para o futuro da gestão de projetos. A edição 2017 trouxe dados positivos sobre uma série de questões relacionadas às organizações, aos projetos e aos profissionais em GP. Nesta edição, foram consultados mais de 3.200 profissionais em gerenciamento de projetos, 200 executivos seniors e 510 diretores de PMO de empresas das mais variadas indústrias. Com isso, podemos fazer um comparativo com os resultados de 2016 e comprovar em números a importância do gerenciamento de projetos no atingimento de metas e geração de valor para as organizações.

1.TALETOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os profissionais em GP continuam acreditando no desenvolvimento de habilidades técnicas, liderança e gestão de negócios (Triângulo de Taletos do PMI®) como prioridade em seu desenvolvimento. Ao todo, 32% dos entrevistados (3% a mais do que em 2016). Além disso, 60% das organizações relataram estar provendo treinamento em técnicas e ferramentas para o gerenciamento de projetos com seus colaboradores.

2. PMO e PMO ESTRATÉGICO

Cada vez mais, organizações estão contado com PMOs (Project Management Office) ou Escritório de Projetos. Para ficar didático para quem não conhece, o PMO seria basicamente um “departamento de Projetos”, setor com uma série de funções, dentre elas fornecer suporte aos gerentes de projetos, padronização de documentos, gerenciamento efetivo de projetos, dentre outras. Pois bem, o Pulse 2017 mostra que, entre as organizações que responderam ter PMO em sua estrutura, metade delas disseram ter um EPMO (Enterprise-wide Project Management Office). Essa informação é importante porque mostra que muitas empresas estão transformando seus PMOs em agentes altamente alinhado à estratégia da organização, evidenciando a valorização do gerenciamento de projetos. Quanto mais alinhados à estratégia da organização, maior o percentual de sucesso dos projetos.

3. PATROCÍNIO EXECUTIVO

Em gerenciamento de projetos, chamamos de Patrocinador do Projeto o agente (geralmente com alto capital político dentro da organização) que servirá como “defensor” do projeto. Segundo o Pulse 2017, o patrocinador empenhado ativamente continua sendo o principal fator para que os projetos atinjam seus objetivos originais. A pesquisa traz um aumento no percentual de projetos com o apoio do patrocinadores executivos ativamente envolvidos, em média 62%, contra 59% em 2016.

4. AGILIDADE

As organizações têm adotado cada vez mais os métodos ágeis no gerenciamento de projetos. No total, 71% das organizações relatam usar abordagem ágil: às vezes, muitas vezes ou sempre.

5. CONDUÇÃO DAS DECISÕES E RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

Além do acompanhamento das tendencias anuais em gestão de projetos, o PMI® também procurou conversar diretamente com executivos para capturar suas expectativas sobre as condições que levam às decisões e resultados da organização. A maioria dos executivos entrevistados informaram que o relacionamento com os clientes (para 77%) e a eficiência operacional (para 75%) serão as maiores prioridades para alocação de recursos nos próximos três à cinco anos. Essas informações reforçam o que eu já vinha expondo aqui em meus artigos, de que o foco do GP deixa de ser apenas na condução da equipe de projetos e passa a ser voltado mais para o relacionamento com o cliente, sendo assim obrigatório desenvolvimento em habilidades humanas.

6. AUMENTO NO PERCENTUAL DE PROJETOS QUE ATINGEM SEUS OBJETIVOS ORIGINAIS

Segundo o Pulse of the Profession 2017, pela primeira vez (desde 2011), houve um aumento relevante no percentual de projetos que atingiram seus objetivos iniciais sendo completados dentro do orçamento planejado. A pesquisa traz as organizações em dois enquadramentos:

(1) CHAMPIONS – Organizações com 80% ou mais projetos sendo concluídos dentro do prazo e orçamento e alta maturidade (corresponde a 7% das organizações).

(2) UNDERPERFORMERS – Organizações com 60% ou menos projetos sendo concluídos dentro do prazo e orçamento e baixa maturidade (corresponde a 12% das organizações).

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Note no quadro acima que nas organizações “Campeãs”, onde há uma maior maturidade, 88% dos projetos são concluídos dentro do prazo, muito diferente dos projetos em organizações de baixa performance e baixa maturidade em projetos, onde apenas 24% dos projetos são concluídos no prazo. Outro número que deixa claro a relevância do amadurecimento das organizações e alinhamento estratégico no gerenciamento de projetos é o percentual de projetos que atingem seus objetivos originais e intenção comercial (92% nas organizações Champions contra 33% nas Underperformers).

O documento é bastante completo e eu indico a todos os interessados (de profissionais em GP à executivos) que o leiam na íntegra. No Apêndice do documento há uma série de gráficos com informações relevantes sobre a pesquisa que o originou.

Se havia alguma dúvida de que o gerenciamento de projetos, se apoiado pela alta gestão e devidamente estabilizado, é extremamente relevante nas organizações, este documento fornecido pelo PMI® Global põe essa dúvida abaixo.

Para maiores informações, acesso o site do PMI.org e faça o download do Pulse of the Profession 2017.

 

Wagner Borba, PMP, MBA, ITIL, CSM
http://escopodefinido.com

Afinal, quando um projeto pode ser considerado bem-sucedido?

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A pergunta pode parecer meio repetitiva para uma série de profissionais em gerenciamento de projetos, porém ainda perturba a mente de muitas pessoas. Eu mesmo passei alguns anos achando uma coisa, depois mudei de ideia, depois refleti melhor e mudei de ideia novamente. O motivo dessa alternância de entendimento é fruto da evolução. Nós não somos obrigados a ter o mesmo ponto de vista sempre, não é? Desde 2007, quando efetivamente comecei a estudar sobre gerenciamento de projetos e querer me aprofundar no assunto, vários livros trouxeram conceitos sobre “o que seria um projeto bem-sucedido“. Ouvi e ainda ouço várias teorias e não acredito piamente em nenhuma delas. Eu acho, inclusive, que é muito confortável criar uma definição para projetos bem-sucedidos quando o seu ponto de vista é meramente generalista e simplista (de dentro pra fora), como entendo que maioria dos autores são.

As respostas para este questionamento são as mais variadas possíveis, porém a maioria parte de um mesmo pressuposto. Este pressuposto tem nome e atende por “tríplice restrição”.

Ok, se você pesquisar no Google vai encontrar uma série de outros nomes. Mas não se preocupe; no fim das contas todos esses nomes vão convergir para uma mesma estrutura:

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Para a maioria dos autores um projeto só pode ser considerado bem-sucedido se obedecer a essas três condições: entregue dentro do prazo acordado, dos custos orçados e do escopo definido. O erro cometido com essa afirmação é que a grande maioria dos autores que a fazem não têm propriedade para fazê-la e eu vou explicar o porquê.

Quando falamos em gerenciamento de projetos não temos como dissociar o objetivo do projeto das suas partes interessadas. Todos estão totalmente conectados e fatalmente sofrem os impactos quando há uma má gestão (uns mais do que outros) e usufruem do resultado quando há uma gestão eficiente e eficaz. A visão que o GP tem do projeto ao qual gerencia não é necessariamente a mesma visão das partes interessadas neste projeto, mesmo que todos estejam engajados (ou pelo menos deveriam). Se você está em uma estação e observa alguém se movimentando dentro do trem em movimento, você acha que esta pessoa está rápida ou lenta? A Lei da Inércia nos responde da seguinte forma: “Depende do referencial“. Para você, com certeza, ela está mais rápida.

Se você me perguntar: “Wagner, o que é um projeto bem-sucedido?“. Sem pestanejar ou pensar duas vezes eu irei te dizer: “Depende“.

Se a pergunta fosse: “O que é um projeto bem-sucedido, na sua opinião?”. Aí sim, eu poderia te dizer que é aquele em que o seu produto, serviço ou resultado gerado atende ao seu propósito, satisfaça o cliente, gere lucro para empresa executora e seja exemplo para demais projetos. Respondendo dessa forma, eu consigo incluir a tríplice restrição dentro do meu conceito e de quebra incluo um quarto elemento de restrição – a Qualidade.

“Mas por que eu não posso considerar este conceito de custo, prazo e escopo de forma generalista, para todo e qualquer projeto?”

Porque o seu ponto de vista pode ser diferente do ponto de vista das demais partes interessadas. Quer um exemplo?

Digamos que você esteja gerenciando um projeto interno para desenvolver uma plataforma de gestão de ativos da sua empresa. O escopo foi definido e documentado, o orçamento foi aprovado e o cronograma aceito pelas partes interessadas. Com o decorrer do projeto, o prazo final de entrega foi estendido em mais 1 mês e os custos aumentaram 20% do valor orçado. Porém o produto final foi entregue dentro dos requisitos acordados e está devidamente em operação, trazendo melhorias e otimizando custos. Apesar do custo extra e demora na operacionalização do serviço, o cliente e as demais partes interessadas estão extremamente satisfeitas com o produto. O projeto foi um sucesso? Talvez, para você, não… mas para as demais partes interessadas sim.

Quando o projeto visa atender a um cliente externo, por exemplo, o conceito de projeto bem-sucedido pode sofrer alterações. Os interesses são diferentes e podem ser conflitantes. Se um cliente externo procura a sua empresa é porque ela tem know-how para atender a uma necessidade específica dele. Sua empresa visa atendê-lo para fidelizá-lo e, obviamente, lucrar com isso. Já o cliente está interessado no seu produto ou serviço que vá atender à sua necessidade. Neste caso o projeto, para ser entendido como bem-sucedido, precisa de uma abordagem diferente. Uma boa solução é montar um quadro com as expectativas, tanto do cliente externo quanto da organização executora. O que o cliente externo entende como sucesso para este projeto? O que a organização executora espera desse projeto? expectativas

Com isso é possível definir os fatores de sucesso para que possam ser aferidos posteriormente. Assim você saberá exatamente o que se entende como sucesso para todas as partes interessadas e poder afirmar, categoricamente, se o seu projeto foi um sucesso ou não.

O minha intenção com este artigo é provar que, ao contrário do que muitos insistem em achar, gerenciamento de projetos não é ciência exata, não cabe teoremas e não existe verdade absoluta. Quem define o sucesso de um projeto não é o GP e não são os livros, são aqueles que serão impactados diretamente pelo resultado.

 

Wagner Borba, PMP, MBA, ITIL, CSM
http://escopodefinido.com

Tite: Uma aula sobre gestão e perseverança

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“Boa noite, trago-lhes boas novas: o mundo não precisa mais de gestores”.

Esta foi a primeira frase de um palestrante mexicano em um webinar, apresentado no fim do ano passado sobre o futuro do gerenciamento de projetos na era digital. Durante a palestra ele buscou contextualizar sua afirmação dizendo que uma nova geração de profissionais dominará o mercado e essa geração “não precisa de pessoas que lhes digam o que fazer”, como se gerenciar pessoas fosse realmente isso. m Pois bem! Apesar do mundo estar cheio de bons (e também maus) exemplos de gestores; seja na política, no esporte ou em grandes corporações, alguns são realmente dignos de admiração. Um dos que eu mais admiro não tem a mesma formação que eu e nem é da minha área de atuação, pelo contrário, é de uma área completamente diferente. Creio que nos últimos oito meses eu deva ter lido, sei lá, umas dez a quinze reportagens a respeito do “efeito Tite” na seleção brasileira de futebol. Como eu acredito que a excelência é empírica, então comecei a pesquisar um pouco sobre a trajetória do Tite até chegar à seleção brasileira; e o que eu li foi realmente inspirador. Peço a você, que teve curiosidade em ler este artigo, que preste bastante atenção a tudo que aconteceu a este profissional e compare à sua própria trajetória. Veja o poder de transformação que uma boa gestão é capaz de ter. Aos que hoje estão em busca de recolocação no mercado, achando que as coisas não vão mudar, se sentindo apequenado, incapaz de uma grande virada na vida… este artigo também vai fazer você mudar de ideia a respeito de tudo isso! Eu tenho certeza.

Como faço parte dos 9 em cada 10 brasileiros que são apaixonados por futebol e pelo sentimento que talvez só ele seja capaz de produzir nas pessoas, acompanhei um pouco a evolução do Tite como técnico, até chegar à seleção. Como qualquer outro profissional que sonha em trabalhar para uma grande multinacional ou até mesmo abrir o seu próprio negócio, o Tite começou em um clube do interior do Rio Grande do Sul (o Caxias). No ano de 2000 foi Campeão Gaúcho derrotando o Grêmio de Ronaldinho Gaúcho na final. Visualizando o seu potencial, o Grêmio o contratou no ano seguinte para assumir seu scratch e foi Campeão Gaúcho novamente. Não satisfeito, no mesmo ano, levou a equipe à conquista da Copa do Brasil, vencendo o Corinthians na final.

Após deixar o Grêmio, Tite montou a base do time do São Caetano/SP que sagrou-se Campeão Paulista em 2004, porém com o Muricy Ramalho como treinador. Neste mesmo ano ele aceitou o desafio de treinar um dos maiores clubes do país, o Corinthians. Foi contratado para tentar um milagre e tirar o time do atoleiro em que se encontrava – na zona do rebaixamento. Ele não só conseguiu reverter a situação, como deixou o time na quinta posição do campeonato. Era um técnico realmente diferenciado, pensava fora da caixa e tinha apreço pela melhoria contínua (o que faz um gestor ser realmente diferente).

Mas como tudo na vida, também conheceu as derrotas. Todos nós passamos por altos e baixos e com ele também não foi diferente. Em 2005, já no Atlético/MG, não conseguiu obter os ótimos resultados de antes. Foi demitido e o clube rebaixado à segunda divisão do Campeonato Brasileiro. Ainda na “descida da gangorra”, passou por outros clubes sem conseguir o mesmo sucesso. Palmeiras, Al Ain (Emirados Árabes), Internacional (onde ainda conseguiu o título da Sul-Americana de 2008), Al Wahda (Emirados Árabes). Um intervalo de 5 anos sem conseguir grandes resultados, porém extremamente importante como ponto de inflexão de uma guinada fantástica.

Em 2011, mesmo sendo bastante contestado pela torcida que por muitas vezes pediu sua saída do cargo, Tite conseguiu implementar um estilo de jogo onde cada atleta sabia exatamente o que tinha que fazer e quais eram suas responsabilidades para que a equipe produzisse os resultados. Às vezes, como em tudo na vida, um hora não dá certo, outra hora dá, depois volta a dar errado, mas tudo é restabelecido e volta a dar certo novamente. E foi assim, errando e acertando, que ele transformou um time que oscilava demasiadamente em um time Campeão Brasileiro de 2011. O Tite conseguiu realmente automatizar o time, que já sabia exatamente onde poderia se sobressair diante dos adversários. Tanto que em 2012 conquistou o inédito título de Campeão da Libertadores da América sobre a fortíssima equipe do Boca Jrs da Argentina. Agora sim, o Tite havia mostrado à torcida que, na tentativa e erro, formam-se os vencedores. E assim, em 2012, partiu para disputa do Mundial de Clubes contra a poderosa equipe do Chelsea da Inglaterra, onde sagrou-se Campeão. Tite já tinha todos os títulos que qualquer técnico brasileiro almeja ter – campeão estadual, campeão brasileiro, campeão continental e mundial de clubes – mas ele não se contentou com isso.

Apesar de 2013 não ter sido um bom ano, Tite já pensava no pós-Copa de 2014. A seleção brasileira sempre foi o seu maior sonho e ele então resolveu se preparar para chegar ao seu grande objetivo. Em 2014 teve o seu ano sabático, onde se prontificou a estudar, fazer cursos no exterior e se auto-avaliar (algo que todo profissional em gestão deveria sempre fazer). Após o fisco na Copa-2014, seu nome era preterido entre a maioria dos brasileiros para assumir o cargo de técnico da seleção. Ele até esperou ser convidado, mas o convite foi para o Dunga. De certa forma abatido, porém ciente de suas habilidades e competências, não desistiu. Voltou em 2015 a treinar, pela terceira vez, o Corinthians, onde foi novamente Campeão Brasileiro. Já em 2016, com a eliminação da seleção na Copa América 2015, na Copa Centenário 2016 e maus resultados nas eliminatórias para a Copa da Russia, o Tite foi, enfim, convidado para ser o técnico da Seleção Brasileira de Futebol. Agora sim, ele estava onde queria estar. No lugar onde ele sempre soube que chegaria, não por arrogância, mas porque se preparou para isso.

Ao chegar na seleção, reuniu praticamente o mesmo plantel que vinha apresentando um futebol de baixo rendimento. E como num passe de mágica, tira a seleção da 6ª colocação para a liderança absoluta… oito jogos, oito vitórias.

Você pode perguntar: “mas se o time era praticamente o mesmo, o que ele fez que o Dunga não conseguiu fazer?”

E é exatamente aí que aparece o Gestor Tite, alguém que acreditou no potencial de cada um dos seus comandados, alguém que fez um conjunto de grandes estrelas – milionários, super bem sucedidos – se enxergarem como time. Cada um com suas habilidades próprias unindo forças, concentrados em um só objetivo – a classificação para a Copa do Mundo, alcançada na semana passada. Tite não é apenas alguém que olha nos olhos dos atletas para que eles entendam como devem agir e conquistar os objetivos, ele é um profissional que estuda as potencialidades individuais, alguém que se preocupa em buscar dados de desempenho dos seus atletas em seus clubes, um cara que sabe exatamente como tirar o melhor de cada um para o crescimento coletivo. A prova cabal de que o mundo precisa sim de gestores, mas não de qualquer um que, por um acaso, simplesmente acredite ser bom.

Este é o Tite… Um profissional que tinha um sonho, que aprendeu com os seus erros e que transformou as adversidades em impulso. Um líder! Um gestor! Um exemplo!

 

Wagner Borba, PMP, MBA, ITIL, CSM
http://escopodefinido.com

Ética no gerenciamento de projetos – “O mundo tentará te dissuadir”

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O filósofo Friedrich Nietzsche, em “Assim falou Zaratustra”, disse a seguinte frase:

“Demore o tempo que for para decidir o que você quer da vida, e depois que decidir não recue ante nenhum pretexto, porque o mundo tentará te dissuadir.”

Sim… o mundo tentará, de todas as formas, fazer você mudar de ideia e desistir de boa parte dos seus desejos. Quando me formei em Tecnologia da Informação, eu já estava certo de que não iria sentir prazer em trabalhar dando suporte ao usuário. Eu já tinha a certeza de que eu gostava era de liderar, de planejar, de puxar pra mim o leme e conseguir pôr o “barco pra andar” junto com meu time. Isso me veio como resposta para uma série de ações que aconteceram na minha infância e adolescência, como por exemplo: por que fui escolhido representante de turma? Por que fui eleito presidente do Diretório Acadêmico do meu curso? Tinha que ter alguma co-relação. Queria liderar, mas não era liderar qualquer coisa. O que eu realmente tinha prazer em fazer era gerenciar projetos. Eu vou abrir meu coração para você, que por ventura se interessou em ler este artigo: pra se realizar profissionalmente, você precisa na verdade, é estar em paz com você mesmo. Uma boa forma de conseguir isso é estar eternamente alinhado com seus valores e suas convicções.

Eu já escrevi outros artigos sobre ética, principalmente voltados à área de Gerenciamento de Projetos, porém trabalhar com projetos nos expõem a uma série de contratempos. Quem já teve oportunidade de fazer um curso em GP ou estudou para certificação CAPM ou PMP, por exemplo, deve ter visto em uma série de processos do PMBOK, uma “entrada” que pouca gente costuma dar a devida importância, porém no “mundo real” ela faz todo o sentido: Fatores Ambientais da Empresa.

É nesse conjunto de normas (oficiais e oficiosas) que mora o contraponto à ética e conduta profissional dos Gerentes de Projetos, inclusive influenciam fortemente no sucesso ou fracasso de um projeto. Trabalhando como GP, muitas vezes somos confrontados com dilemas perturbadores (sem nenhum exagero). Todos nós que trabalhamos com gerenciamento de projetos, somos doutrinados a agir com transparência e responsabilidade com os recursos e informações envolvidas em cada projeto. É nessas horas que eu reforço a necessidade do Gerente de Projetos ser sábio, acima de tudo.

Você poderia me perguntar: “o que seria um conflito ético para um Gerente de Projetos, dando um exemplo simples?”

Ok! Imagine a seguinte situação:

Você é o Gerente de um projeto de montagem de estruturas metálicas para um grande evento. Você tem um prazo apertado, um orçamento bem enxuto e meio mundo de gente te cobrando todos os dias coisas diferentes. Existem vários stakeholders (partes interessadas) que precisam ser gerenciados e ter seus interesses atendidos pelo projeto. Então alguém do departamento de compras informa que algumas partes da estrutura de um determinado setor ainda não foram compradas. Um dos diretores da empresa na qual você trabalha pede para você “enrolar” o cliente e demais partes interessadas até que se ache uma alternativa. Você inclusive já planejou, anteriormente, um contingenciamento para esta atividade, pois sabia do risco disso acontecer. Porém seu superior imediato não levou muito a sério e não quer arcar com os custos, mesmo previamente planejados. A intenção é cortar o que puder para aumentar a todo custo a margem de lucro. Neste momento você está sendo empurrado ao fosso pela cultura empresarial, que não tem apego à qualidade em detrimento de uma rentabilidade um pouco maior. Você até agiu corretamente, estimando um contingenciamento para cobrir este risco, porém a empresa está pouco se lixando para as melhores práticas que você tem tentado implementar.

Você está no meio de um “cabo de guerra”: de um lado a sua reputação como GP frente aos clientes e a si próprio. Do outro lado está o seu chefe e sua continuidade no emprego. Difícil né? Como lidar com este tipo de situação?

Não há uma regra para sair dessa enrascada. Tudo vai depender de como você se relaciona com todos os seus stakeholders. É possível prever o impacto deste ato promovido pelo seu superior imediato? Se ele faz isso em todos os projetos da sua empresa há mais de 10 anos, quem é você para achar que vai mudar isso?

Vou dar um conselho: se você é um gerente de projetos que segue a risca o seu compromisso com a ética e conduta profissional, se é importante para você estar em paz com sua consciência e se você já reparou que não há interesse da alta gestão da empresa em se adequar às melhores práticas, vai ser doloroso o que vou dizer, mas procure outra empresa para trabalhar (é sério). A mudança de cultura em uma empresa não é “bottom-up”… é “top-down”… precisa vim de cima para baixo, senão a única coisa que você vai continuar adquirindo nesta empresa serão pessoas insatisfeitas com seu trabalho de tentar fazer o certo sempre. Acredite em mim, ter compromisso com ética e qualidade incomoda muita gente.

Como você pode ver, é uma questão de escolha. Aqui não há o certo nem o errado. O importante é entender que a realização profissional vem com reconhecimento e paz de espírito.

Wagner Borba, PMP, MBA, ITIL, CSM
http://escopodefinido.com

A “doutrinação ágil” e seus exageros

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Certamente não é um título de artigo que os “agilistas puro-sangue” , como gosto de chamar os radicais, gostam de ver. Tudo bem; expor a opinião, principalmente em tempos de polarização no Brasil é complicado mesmo. Mas antes de discorrer sobre o assunto, quero dizer algo importante. Me considero também um agilista, adoro o conceito ágil e tudo o que ele representa. Porém não sou um “agilista puro-sangue“. Se eu pudesse quantificar a minha composição como profissional em gerenciamento de projetos, eu diria que sou 50% “tradicionalista”e 50% “Agilista”. Eu entendo que o ágil é muito mais que um manifesto ou frameworks… é uma forma de pensar e de agir. Whatever, vamos ao que interessa.

Acho o conceito ágil ótimo! É dinâmico, inovador e de fácil entendimento. O Ágil coloca o foco no cliente e suas necessidades, dá empoderamento ao time, entende que o planejamento é importante, porém as mudanças acontecem, os resultados são transparentes a todos. Isso é fantástico! Por isso também me preocupei em conhecer melhor as metodologias, principalmente o Scrum, onde inclusive me certifiquei. Enfim, as palavras que seguirão abaixo dão conta apenas a minha humilde opinião sobre o contexto onde o ágil está empregado hoje, tudo bem? Não levem pro lado pessoal.

Vamos analisar, primeiramente, o conceito em si!

O Manifesto Ágil (2001) nasceu claramente de uma insatisfação de alguns profissionais com a forma em que os projetos de desenvolvimento de software eram conduzidos e o que eles efetivamente produziam como valor. Porém é claramente mal-interpretado pela maioria dos seus seguidores. Isso é tão evidente que, tanto no curso que fiz em 2015, quanto em conversas com amigos “agilistas”, todos são categóricos em dizer que o Agile abomina documentação, processos, ferramentas, planos e gerentes de projetos (segundo os agilistas, ‘o cara que só quer mandar’). O que não é verdade. Ao acessar o site do AgileManifesto.org, fica muito claro que há uma preferência em alguns valores em detrimento a outros, porém não excluem sua importância.

“Indivíduos e interações MAIS QUE processos e ferramentas;
Software em funcionamento MAIS QUE documentação abrangente;
Colaboração com o cliente MAIS QUE negociação de contratos;
Responder a mudanças MAIS QUE seguir um plano.

Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda.

Então é possível observar que é apenas uma questão de interpretação do texto; e estão interpretando erradamente. Não é que não precise de planejamento, processos ou documentações, mas para os “agilistas puro-sangue”, responder à mudanças é mais valorizado, por exemplo!

Essa má interpretação levou algumas pessoas a instituírem um certo maniqueísmo quando se trata do método de gestão: “de que lado você está?”… “você é ágil ou lento?”. Imediatamente os métodos ágeis começaram a ser rotulados como O FUTURO… aquilo que há de mais moderno. Uma série de consultores “brotaram dos confins da terra” para desenvolver produtos (palestras, metodologias, ferramentas e treinamentos) visando ganhar um trocado nesse nicho de mercado. Aproveitaram também a moda de se auto-intitular Coach e já existem os Agile Coaches! Artigos e posts diários enfatizando a necessidade da adoção dos métodos ágeis para geração de valor nas organizações. Imersão, “Gameficação” e treinamentos usando Leggo® são apenas algumas das mais diversas abordagens quando se trata da comercialização da agilidade no mercado. Ao mesmo tempo o modelo de gestão, ao qual muitos chamam de “tradicional”, começou a ser rotulado como antiquado, rígido, ineficiente, etc. Mas por que rotular o certo e o errado? O bom e o ruim?

Na verdade, essa rotulagem é boba e notoriamente forçada. Li um artigo do Steve Messenger, diretor da Agile Business Consortium, onde ele deixa a entender que, sem a implementação das metodologias ágeis, muitas organizações perderão espaço no mercado. Obviamente essa afirmação de cunho apocalíptico é expressamente regada de paixão, quase um show do Wando rodeado de calcinhas no palco. A metodologia de gestão adotada, obviamente, pode influenciar nos resultados das empresas, porém não é um método ou padrão de gestão de projetos que vai definir se uma empresa e seu portfólio de produtos e serviços vai perder força no mercado ou não.

Uma parte desta “evangelização” dá conta de que todo e qualquer tipo de projeto pode ser gerenciado utilizando métodos ágeis puros. Por mais que eu adore o mundo ágil, este é um sério ponto de divergência, pelo menos da minha parte. Para projetos de softwareP&D, por exemplo, os métodos ágeis caem como uma luva. Isso se deve muito ao fato desse tipo de projeto não ter um escopo muito bem definido, visto que muitos clientes moldam o escopo durante a execução do projeto. Mas é preciso avaliar o todo. Você acha, por exemplo, que seria viável eu (como Gerente de Projetos) abrir mão de documentação e  negociação de contratos em projetos de capital, como uma Hidroelétrica ou uma Plataforma de Petróleo? Imagina gerenciar tudo isso apenas com post-its, daily scrum e retrospectivas? Seria bem complicado, não acha?

– Então eu não poderia usar cerimônias e artefatos dos métodos ágeis em um projeto de construção de uma hidroelétrica, por exemplo?

– Claro! Se valer do que há de melhor nos métodos ágeis para agregar na gestão de megaprojetos como este é super bem-vindo. Mas não dá pra usar a metodologia pura porque, geralmente, ela é pensada para atender uma demanda específica, tipo o desenvolvimento de softwares, por mais que se tente incansavelmente provar que não.

Quer um exemplo prático? Vamos lá… o conceito ágil diz que o importante é entregar valor através de funcionalidades e não esperar para entregar tudo no fim do projeto, perfeito?Ok, pensa no seguinte… quando gerenciamos um projeto de criação de um ERP, por exemplo, temos várias entregas, vários módulos. Cada módulo tem uma série de funcionalidades e entregando uma série de funcionalidades ao cliente no final de cada sprint, ele já poderá usufruir, de alguma forma, do produto contratado. Se eu pego uma hidroelétrica, do que adianta, no final de um sprint de 4 semanas ou até mesmo 8 (para se adequar a realidade), entregar uma comporta sem turbina ou geradores? Como calcular o tempo de cada atividade de forma a pontuar a velocidade do Team Scrum em cada sprint, se boa parte das estórias (entregáveis) tem dependência com fatores externos ao time como equipamentos, meteorologia, licenças e maquinário?

– E sobre as equipes auto-gerenciáveis? Não precisaremos mais de um GP, correto?

Talvez não, talvez sim! Essa questão foi um ponto que o Scrum e outras metodologias baseadas no Ágil tentaram excluir, porém o Management 3.0 (que também foi baseado no Manifesto Ágil) trouxe o entendimento de que o gestor não deve deixar de existir, porém a gestão deve ser compartilhada. Ser auto-gerenciável não é fazer o que você quer no tempo que você acha que dá pra fazer, e sim, saber exatamente o que fazer e como fazer. Por isso que eu considero o Management 3.0 a peça do quebra-cabeças que faltava para que o Manifesto Ágil fizesse realmente sentido para todo e qualquer tipo de projeto e organização.

Portanto, acredito que os métodos ágeis trouxeram ótimas ideias que podem ser aproveitadas por todo tipo de indústria, não só a de desenvolvimento. Trabalhando em qualquer outro tipo de projeto fora do universo do desenvolvimento de software, eu prefiro ser um pouco mais cauteloso com a adoção de metodologias ágeis puras, como o Scrum! Acho que o melhor sempre é utilizar o que cada método ou padrão tem de bom, sem paixões, sem maniqueísmo e sem previsões apocalípticas. No fim das contas, o importante mesmo é entregarmos nossos projetos e satisfazermos nossos clientes, não importa qual tipo de método ou padrão você irá utilizar.

 

Wagner Borba, PMP, MBA, ITIL, CSM
http://escopodefinido.com

 

  • Créditos da foto destacada: http://cgipu.com.br/noticias/pregadores-mirins-crianas-prodgio-ou-resultado-do-fanatismo-dos-pais.html

Método 4D-STK para Gestão dos Stakeholders em projetos

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O gerenciamento dos stakeholders (ou partes interessadas) em projetos tem ganhado cada vez mais importância nos últimos 5 anos. Prova disso é que, em 2013, o PMI (Project Management Institute) incluiu na 5ª edição do PMBOK (Guia de melhores práticas em gestão de projetos) uma área de conhecimento específica para tratar o assunto. Na 4ª edição, o gerenciamento dos stakeholders era tratado dentro da área de conhecimento Gerenciamento das Comunicações. Os métodos ágeis também ajudaram os GPs a focarem mais nesses atores. Este destaque se deve ao entendimento de que os projetos são fortemente impactados pela ação dos stakehorders e o mau gerenciamento dessas partes interessadas pode trazer problemas graves ao projeto. Não fazia mais sentido tratá-los como “coadjuvantes”, participando do projeto basicamente no planejamento e execução, fornecendo informações e recebendo os reports.

Segundo o guia PMBOK, Stakeholders ou Partes Interessadas “são pessoas, grupos ou organizações que podem afetar, serem afetados ou sentirem-se afetados por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto”.

Em conversas informais, e-mails e grupos em redes sociais, algumas pessoas e colegas de profissão me perguntaram como eu conduzo a gestão dos stakeholders em meus projetos. Pois bem, eu particularmente utilizo um método próprio ao qual batizei informalmente de Método 4D-STK (é esse o nome que coloco nos meus Planos de Gestão). Por que 4D-STK? O termo 4D vem dos tipos de stakeholders elencados (Dominantes, Determinantes, Dependentes e Dispersos). Já o termo STK vem da palavra Stakeholders. Enfim, o nome é bem irrelevante, mas gosto desse método. Não, eu não estou tentando reinventar a roda. Não há nada de novo neste método, nada que me dê a ousadia de vender palestras e cursos com este pretesto (como muitos costumam fazer). É apenas um método que utilizo e que resolvi compartilhar com aqueles que têm interesse. Pois bem, vamos a uma visão geral e posteriormente ao passo-a-passo de como utilizar.

  1. Visão Geral do 4D-STK

4d_stk

O método basicamente divide os stakeholders em 4 grupos:

dominantes

determinantes

dependentes

dispersos

Você pode simplesmente categorizar cada grupo em uma tabela, fazer uso de um quadro (canvas) em papel A1 ou manipular esses stakeholders em um arquivo Excel, por exemplo. Isso vai muito da forma em que cada GP trabalha. Eu particularmente uso um arquivo Excel, onde regularmente (em conjunto com o meu time de projeto), reviso e reavalio cada stakeholder, checando a necessidade ou não de realoca-los em um outro grupo ou permanecer no mesmo. Eu chamo este quadro de 4D Board.

Clique aqui para download do modelo (template) que uso.

2. Grupo dos Dominantes

Podemos dizer que esses são os stakeholders com maior grau de poder e influência dentro de um projeto. Estes têm o poder de interferir monocraticamente, afastar o GP e até mesmo extinguir o projeto. Não é a toa que, na montagem do meu quadro 4D, eles são os primeiros nos quais me preocupo em alocar no grupo. Algumas abordagens são essenciais para os integrantes deste grupo:

  • Entender qual o grau de influência de cada stakehorder dominante dentro do contexto organizacional e do projeto em si.
  • Avaliar que tipo de abordagem deve ser utilizada para cada evento a ser reportado, seja ele uma autorização, uma pendência, um atraso no cronograma, um estouro no orçamento, etc.
  • Também é importante avaliar como os pontos positivos e ganhos do projeto deverão ser reportados para este grupo de stakeholders. Isso é muito importante porque muitos desses podem entender uma atitude como esta como pretenção e soberba.

3. Grupo dos Determinantes

Este é o grupo de stakeholders que têm influência e participam mais ativamente do projeto. Eles podem deliberar, por exemplo, sobre mudanças, de forma mais rápida e assim provendo mais agilidade na tomada de decisão. Portanto é preciso ter muito cuidado com stakeholders pertencentes a este grupo, exatamente porque o seu nível de envolvimento não dá margem para deslizes, como por exemplo, o compartilhamento incompleto de informações sobre o atual status do projeto.

4. Grupo dos Dependentes

Stakeholders pertencentes a este grupo podem não estar diretamente ligado ao andamento do projeto, como também podem estar totalmente envolvido mas não possuir poder e influência suficiente para que suas requisições sejam atendidas. Para que possam ter voz ativa, eles dependem de um outro stakeholder com maior influência para intervir em suas reivindicações. Isso não quer dizer que estas partes interessadas não tenham importância no projeto, pelo contrário, eles podem contribuir e até mesmo atrapalhar, dependendo do grau de influência dos stakeholders aos quais estes são dependentes. O Gerente do Projeto precisa ter uma atenção com este grupo, atentando também para que suas reivindicações sejam, na medida do possível, atendidas. É uma “faca de dois gumes”.

5. Grupo dos Dispersos

São geralmente pouco participativos no projeto. Podem ou não ter poder e influência no contexto do projeto. O fato de estar no grupo dos dispersos não quer dizer que estes stakeholders estão ‘mortos’, vendo o projeto passar de braços cruzados, apenas não há um envolvimento direto, como no grupo dos Determinantes. É preciso também ter um certo cuidado com este grupo. Stakeholders de alto escalão podem fazer parte dele e mostrar interesse repentino no projeto. Acontece com frequência em projetos críticos e de alta complexidade. É um grupo que precisa ser monitorado, mas a priori, não causará nenhum tipo de pressão se o projeto estiver caminhando dentro do planejado. É possível também considerar parte deste grupo os interessados que, na verdade, não estão tão interessados assim, além de não possuir poder e influência no contexto do projeto.

Como deu para notar, os elementos contidos neste método não são necessariamente novos, porém foram readequados de forma diferente para melhor visualização das partes interessadas pelos componentes do time do projeto. Ferramentas como Rede de Poder/Interesse e Matriz de Avaliação do Nível de Engajamento ajudam da mesma foram e podem ser usados, inclusive em conjunto com o Método 4D-STK.

Espero ter ajudado de alguma forma e também estou aceitando sugestões e críticas a respeito do material compartilhado.

 

Wagner Borba, PMP, ITIL, CSM
http://escopodefinido.com

Licença Creative Commons
O trabalho Método 4D-STK de Wagner Augusto de A. Borba está licenciado com uma Licença Creative Commons – Atribuição-NãoComercial 4.0 Internacional.
Baseado no trabalho disponível em http://escopodefinido.com.
Podem estar disponíveis autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em http://escopodefinido.com.

Gerenciando projetos com equipes remotas

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Eu não sei você, mas 2 em cada 3 projetos que gerenciei em minha carreira contaram com equipes remotas, total ou parcialmente. Essa disposição de equipes já é uma realidade em muitas empresas, não só no Brasil, mas no mundo inteiro. Projetos onde você lida com pessoas alocadas em outras cidades, regiões e até mesmo países. Pessoas com diferentes culturas, rotinas e fusos horários, onde a única forma de contato é via telefone, Skype e ferramentas de gestão colaborativa. Então uma pergunta pode ser feita: “é difícil gerenciar projetos com equipes remotas?”.

Resposta: – Depende! Mas eu vou chegar lá.

Eu tenho dedicado os últimos 2 anos da minha vida a estudar sobre assuntos que pouca gente, principalmente Gerentes de Projetos, se interessam, tais como filosofia e antropologia.

– Tá, e o que isso tem a ver com equipes remotas?
– Tudo, ué!

O gerenciamento de projetos tem um princípio básico que pouca gente lembra ou simplesmente desconhece. Este princípio diz que a gestão de projetos é baseada em PPF (Pessoas, Processos e Ferramentas).

Calma, agilista! Respira fundo!

Como 99% dos praticantes em gerenciamento de projetos, no início da minha carreira como GP, também passei mais tempo preocupado com processos e ferramentas do que com pessoas e isso é um erro grave, porque lidamos com pessoas todos os dias. Processos podem ser criados, ferramentas podem ser descartadas, mas as pessoas são complexas, demasiadamente complexas. Por isso resolvi ler sobre filosofia e antropologia, exatamente para aprender a lidar e conhecer melhor as relações humanas. Se com equipes fixas, alocadas no mesmo local de trabalho, já demanda do GP jogo de cintura na gestão de pessoas, imagina com gente que está a 100, 1.000, 10.000 quilômetros de distância?

Eu por exemplo já liderei uma equipe com 6 pessoas, alocadas em 4 cidades diferentes: Recife, São Paulo, Rio de Janeiro e Salvador. Tínhamos realizado a reunião de Kickoff e combinado uma série de rotinas para que o trabalho pudesse ser feito da melhor forma possível. Apesar do meu receio inicial devido a sua complexidade, o projeto foi um sucesso, já que atendeu aos requisitos, o cliente ficou satisfeito, a empresa faturou e fidelizamos o cliente. Porém isso só foi possível devido a fatores importantes:

  • Processos: Patrocinador forte “besuntando” o time e os processos internos, tarefas trabalhadas como sprints, reuniões diárias de follow-up, entregas semanais, rotinas, etc…
  • Ferramentas: grupos no Whatsapp, Google Drive, Trello, Skype…
  • Pessoas: Equipe engajada, boa comunicação, entendimento holístico dos processos, feedback contínuo, premiação por produtividade, respeito à cultura de cada indivíduo (muito importante)…

Isso explica o “Depende” que coloquei como resposta da pergunta feita no início do artigo. Você pode ter a sorte que eu tive ou pode ter o azar que também já tive eu um projeto que liderei:

  • Processos: Patrocinador apático, processos empresariais mal-definidos e engessados, autoridade do GP sobre o projeto drasticamente reduzida, burocracia em autorizações e pouco comprometimento da alta gerência com o projeto.
  • Ferramentas: planilhas e arquivos diversos compartilhados apenas via e-mail.
  • Pessoas: Equipe assoberbada de tarefas em outros projetos, comunicação deficitária, pessoas recrutadas sem avaliação e acreditação do GP, ato de injuria racial denunciado pelo GP e ignorado pelo RH e alta gerência.

Tive que lidar com insatisfação de colaborador com a empresa, convencendo-o a não pedir demissão (ele era meu melhor desenvolvedor), intermediei discussões acaloradas, tive que intervir em uma série de discordâncias entre os membros da equipe, passei uma madrugada inteira repassando procedimentos a novos integrantes da equipe (depois que retiraram 2 bons recursos do meu time para alocar em outros projetos sem me consultar), e por aí vai. Sem ter empatia e não entender as relações humanas, um GP surta com situações de pressão extrema as quais muitos projetos sofrem.

Equipes remotas têm como agravante a questão das comunicações. É, sem dúvida, o maior ofensor para este tipo de projeto. Exatamente por isso é que projetos com equipes remotas obtêm sucesso (na sua maioria) em empresas com nível de maturidade em gestão de projetos de médio à elevado. Empresas onde há um engajamento da alta gerência, com um patrocinador “guerreiro”, afastando os obstáculos do projeto, com processos bem definidos e automatizados, com equipes comprometidas e empoderadas e com ferramentas que permitam a colaboração dos membros durante todo o ciclo de vida do projeto.

Portanto não existe uma fórmula pronta, tudo vai depender dos ativos e fatores ambientais da empresa; dos seus processos, pessoas e ferramentas. Obviamente não custa lembrar que isso não vale só para projetos com equipes remotas, mas para qualquer projeto dentro do ambiente empresarial. O que muitas empresas ainda não sabem é que para conquistarem sucesso em seus empreendimentos, o gerenciamento de projetos precisa realmente ser tratado como algo estratégico, como já é feito, por exemplo, nas 100 maiores empresas do mundo.

 

Wagner Borba, PMP, ITL, CSM
http://escopodefinido.com
escopodefinido@gmail.com