A crise exige mudanças, inclusive no perfil dos Gerentes de Projetos

“Nada que um bom MBA não resolva”. Essa foi a frase que ouvi de um palestrante em um seminário sobre gerenciamento de projetos ao ser questionado sobre o que os GPs precisam fazer para se adequar ao novo cenário de crise. Nesse momento percebi que uma certa porção da platéia balançava a cabeça em discordância, porém eu não quis me manifestar aguardando a conclusão da palestra, até pra ver se o palestrante conseguia incluir essa frase em algum tipo de contexto, porém sem sucesso.

Aproveitei o gancho e resolvi escrever a respeito das mudanças no mercado, os impactos dessas mudanças nos investimentos em projetos e de uma necessidade de mudança no perfil dos Gerentes de Projetos para se adequar a essa nova realidade. Para começar quero dizer que o referido palestrante (no qual, por questões éticas, não citarei o nome) é professor de uma faculdade com um curso de MBA em Gestão de Projetos bastante conceituado. Portanto, vamos desconsiderar essa frase dita por ele e vamos nos ater aos fatos.

Eu sei que você está calejado de saber, mas a economia brasileira passa por uma crise sem precedentes, simplesmente porque não sabemos quando vai melhorar. O cenário recessivo provoca demissões em massa. Com isso o consumo diminui e a procura por produtos e serviços oferecidos pelas empresas cai. Sem perspectivas de melhora, as empresas evitam desprender novos investimentos em projetos e é aí que você, profissional em gerenciamento de projetos, precisa ficar atento. Foi-se o tempo em que o Gerente de Projetos era puramente a figura responsável pela transformação da ideia em produto, mantendo o trabalho dentro de um ambiente controlado baseado no custo e no prazo. Hoje o GP virou multitarefa e essa é fatalmente uma mudança irreversível. Muitas empresas estão enxergando em seus GPs ótimos gerentes funcionais. Outras empresas estão simplesmente demitindo seus Gerentes de Projetos por acreditar que, em tempos de retração, não há necessidade de mante-los em seus quadros. Essas empresas podem estar jogando pelo ralo bons talentos. Porém a crise também abriu um novo olhar sobre os profissionais em gerenciamento de projetos.

Um amigo, diretor de uma empresa de médio porte aqui de Recife, me confidenciou que ter contratado Gerentes de Projetos para atuar em suas frentes de investimento foi a melhor coisa que ele já fez. Ele acredita que GPs são profissionais incomodados com desorganização e falta de processos de uma empresa (de fato) e portanto buscam a melhoria contínua. Ao contrário dos seus tradicionais gerentes funcionais que, segundo ele, tinha extrema deficiência em planejar, monitorar e reportar os resultados. No entanto, ele precisava mudar o mindset desses GPs para que eles se adequassem às mudanças na organização. Ele então resolveu aproveitar a baixa na quantidade de projetos de sua empresa e montou um PMO (Escritório de Projetos) com 2 GPs, orientado a ser um centro de excelência em gerenciamento de projetos. Esse PMO ficou responsável por todo o CAPEX da organização, fazendo com que esses profissionais trabalhassem, além como Gerentes de Projetos, também como Coach, tendo inclusive voz ativa noPlanejamento Estratégico da organização.  Todo e qualquer “job” relacionado às áreas da empresa foram trabalhados como Projetos, o que trouxe uma queda no desperdício, compromisso com prazos e foco na qualidade. Processos foram remodelados e a empresa fechou o ano de 2015 com umcrescimento de 7%, o que em uma época de recessão é um ótimo resultado.

E por que estou falando a respeito desse case de sucesso? Achei ele bastante interessante porque mostra uma mudança de paradigma no trabalho mais canônico (podemos dizer assim) de um profissional em gerenciamento de projetos. O mercado mudou e se não mudarmos juntos poderemos ficar presos no tempo. Por isso quero lançar um desafio a vocês; digamos que eu sou o gestor de uma fábrica e você trabalha nela como GP. Eu te informo que “iremos cortar 80% dos investimentos previstos em projetos para o próximo biênio e isso irá gerar cortes no nosso PMO. Contudo, acredito que o conhecimento e expertise nas melhores práticas de projetos são interessantes para qualquer profissional (inclusive para os gerentes funcionais tradicionais). Que proposição de valor você pode me oferecer para que você consiga adequar o seu trabalho às mudanças na organização”? Não se espante se um dia isso acontecer com você. A ideia de que“isso não está no meu escopo de trabalho” faz de você um forte candidato a comparecer ao sindicato e “dar baixa” na carteira.

A dica dessa vez é: aproveite o seu compromisso com custos, prazos, qualidade, sua preocupação com os riscos, sua habilidade para negociar, sua boa comunicação interna e bom relacionamento com os clientes, sua visão holística, foque nas suas habilidades humanas de gestão de pessoas e transforme tudo isso em uma proposição de valor para a sua organização, não só como um gerente de projetos que faz apenas o que está no seu escopo de trabalho, mas como um profissional multitarefas que conhece o caminho das pedras e pode gerar resultados transformando jobs em projetos, fazendo do estimado o concreto, de um “chute” uma certeza. Aproveitem o fato de trabalharmos em uma linha horizontal, passeando por todas as verticais da organização, para mapear onde você pode ganhar e onde você precisa trabalhar para reduzir os gargalos. Gerentes funcionais tradicionais não se preocupam em conhecer o processo fim-a-fim.

Tenha certeza, os CEOs de muitas empresas estão esperando você bater em suas portas e dizer: “tenho algo aqui que vai ter interessar”. Agora é a hora de você sair da sombra do PMBOK e buscar o algo mais que fará toda a diferença.

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