O que há de errado com a Gestão 3.0?

Pensando cá com os meus botões, o título do artigo também poderia ser outro: “Por que a Gestão 3.0 não ‘pega’ de vez na maioria das organizações”?. De fato é uma questão muito mais complexa do que podemos imaginar. A Gestão 3.0, tal como qualquer ideia ou método modelada sobre o fundamento do Manifesto Ágil (2001), necessita de uma transformação real na cultura de uma organização. Como já afirmei em outros artigos anteriores, o problema não é a mudança em si e sim como cada organização reage às mudanças.

Meu primeiro contato com a palavra “Agile” no campo da gestão foi em meados de 2011, quando participei de um workshop sobre o assunto métodos ágeis no gerenciamento de projetos. Achei tudo aquilo sensacional, porém havia algo que parecia mal explicado não só para mim como para a maioria das pessoas que participaram daquele workshop: “times auto-gerenciáveis”. No meu entendimento isso era totalmente utópico. Se eu estava adorando conhecer o que a agilidade tinha de mais incrível para melhorar a gestão organizacional e de projetos, essa era uma questão que (pelo menos para mim) tinha ficado em aberto. Da forma que eu tinha aprendido era quase que um grito de guerra “não precisamos de gestores”. Até o dia em que eu conheci o Management 3.0 (ou Gestão 3.0) e pensei: agora sim, tudo faz sentido.

Ao falar sobre o assunto, duas perguntas são inevitáveis: “O que é o Management 3.0?” e “Por que 3.0?“. Vamos lá:

O que é o Management 3.0?

Bem, tentando fazer um bom resumo aos que não conhecem, o Management 3.0 é um termo criado pelo holandês Jurgen Appelo usado no seu livro Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders lançado em 2010. Nele o Jurgen reflete sobre como conhecemos hoje as organizações dentro de uma crítica extremamente coerente e como os colaboradores estão ficando, cada vez mais, desmotivados e sem perspectivas devido à péssima gestão empregada em grande parte dessas organizações. Com isso ele trouxe uma abordagem ágil para melhorar o papel da gestão (não só de projetos) dentro das empresas, nas quais ele comparou a um “monstro” de 6 olhos que precisa melhorar sua visão (perspectivas) para que tenha sucesso. Essas ações são:

M30Energizar pessoas: Pessoas são as partes mais importantes de uma organização e
gerentes devem fazer tudo o que
puderem para manter as pessoas
ativas, criativas e motivadas.

Empoderar Times: Times podem se auto-organizar, e isso requer empoderamento,
autorização e confiança da gestão.

Alinhar restrições: Auto-organização pode levar a qualquer coisa, logo é necessário proteger as pessoas e os recursos compartilhados e oferecer -las um propósito claro e metas definidas.

Desenvolver competências: Os times não podem atingir suas metas se os seus membros não forem suficientemente capazes, logo os gerentes devem contribuir para o desenvolvimento de competências no seu time.

Aumentar a estrutura: as empresas precisam incentivar o crescimento consciente mantendo o foco em qualidade e no ambiente colaborativo.

Melhorar tudo: Pessoas, times e organizações precisam melhorar continuamente. Quando aprendemos com os erros e buscamos a evolução constante, o sucesso é consequência.

Por que 3.0?

O Jurgen propôs uma convenção para definir os modelos de gestão até então conhecidos. Nessa definição entende-se que o Management 1.0 trata do modelo “Top-Down” proposto por Taylor e Fayol, na qual encontramos uma hierarquia empresarial verticalizada onde quem está no topo pensa e quem está embaixo executa. Apesar de estarmos falando de uma estrutura pensada no início do século passado, essa ainda é a mais usada na maioria das empresas brasileiras.

O que entendemos como Management 2.0 nada mais é do que o Management 1.0 acrescido de um “pacote de melhorias” tais como Balanced Scorecard e Six Sigma (aumentar a qualidade reduzindo desperdícios). Porém o modelo “Top-Down” ainda segue.

O Management 3.0 nada mais é do que uma forma de reorganizar as hierarquias organizacionais, empoderando times auto-organizados, compartilhando a liderança e transformando o gestor em um facilitador.

Se há tantos benefícios já demonstrados em inúmeras experiências pelo mundo, o que há de errado com o Management 3.0 que não consegue “engatar” aqui no Brasil?

Na verdade, não é só no Brasil. Maioria das empresas espalhadas pelo mundo não querem sequer pensar em mudar qualquer coisa dentro da sua ideia como organização. O management 3.0 é filho do manifesto ágil e isso por si só já o torna um “bastardo indesejado” em muitas dessas empresas. O que o Management 3.0 propõe é algo que mexe com questões muito delicadas, como ego e comodismo. Grande parte das organizações enxergam seus colaboradores como números e nada mais que isso. Para eles, colaboradores são pagos para gerar resultados que, dependendo da interpretação dos gestores, se não alcançados implicam e demissão e contratação de outro colaborador que receberá a mesma cobrança pelos mesmos resultados. No fim das contas a palavra chave é Cultura Organizacional. Um pilar construído e solidificado que para muitas empresas tornou-se intocável e imutável.

A maior prova disso é uma pesquisa realizada pela VersionOne no 7th Annual State of Agile Development Survey onde indica as principais barreiras para a adoção de métodos ágeis nas organizações. A falta de habilidade para mudar a cultura organizacional foi o principal fator, apontado por 52% dos respondentes. Na mesma linha, a resistência à mudanças ficou em segundo com 41%.

barriesAgile.PNGhttps://www.versionone.com/pdf/7th-Annual-State-of-Agile-Development-Survey.pdf

Apesar de acreditar no Management 3.0 como um vetor de importante transformação nas organizações, talvez só daqui a 5 ou 10 anos vamos começar a perceber essas mudanças nas estruturas mais “tradicionais”. Uma gestão mais humanizada é a garantia de colaboradores mais engajados e motivados. Isso invariavelmente trará resultados consistentes à essas organizações que passam para os seus colaboradores uma ideia diferenciada de trabalho, saindo de um conceito de “rotina” para uma possibilidade de desenvolvimento pessoal e ascensão profissional.

 

Wagner Borba, PMP®, MBA, ITIL®, CSM®

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