Reserva de Contingência não é “Bolsa-Falha-Nossa” no orçamento de um projeto

Basta uma simples pesquisa em sites de busca e você vai encontrar inúmeras definições sobre orçamento, diferentes em cada um dos seus contextos. Que palavra sintetiza melhor a ideia de gestão do que Orçamento (apesar de sabermos que gestão não se resume apenas ao dinheiro)? O economista inglês Arthur Pigou (1877 – 1959) disse uma frase que é uma das que mais gosto sobre o assunto:

“Ter lugar para cada coisa e ter cada coisa em seu lugar, eis o orçamento mínimo”

Todo e qualquer projeto precisa de uma estimativa (para que seja avaliada sua viabilidade) e de um orçamento (para que seja executado). O orçamento de um projeto é composto pelos custos estimados de cada atividade mais uma reserva de contingenciamento, devido às incertezas inerentes a ele. O reserva de contingência é o bolsão de ar que geralmente livra o projeto dos impactos causados pelos seus percalços.

É claro que não estou aqui criticando a reserva de contingência, ela é essencial e não brota do nada. Essa contingência tem um propósito muito nobre e alheio ao desejo das partes interessadas, do Gerente e do Patrocinador do projeto, já que é incluída no orçamento para tratar os impactos dos riscos residuais (ou pelo menos, deveria). Quando falamos em riscos de um projeto, muitas vezes esse assunto não é levado tão a sério como deveria, já que esses riscos (que precisam ser quantificados) incidem não só sobre o orçamento mas também sobre o tempo do projeto. Portanto há uma relação intrínseca entre risco, orçamento e prazo, não há como dissociar uma da outra.

A crítica que sempre faço é referente a como alguns profissionais calculam a reserva de contingência no orçamento do projeto. Para que isso seja feito da melhor forma é indispensável que os riscos sejam prontamente identificados, tratados e quantificados. Quanto mais sabemos sobre os riscos de um projeto menor é a necessidade de injetar na reserva de contingência. O problema é que, para alguns, dá uma preguiça danada correr atrás de riscos durante o planejamento. Alegam tempo curto para planejar, outros sequer consideram realizar planejamento dos riscos, e aí é que mora o problema que trago à luz neste artigo. Em algumas organizações, por padrão (muitas vezes desconhecidos da alta gestão), é estipulado um percentual “x” para reserva de contingenciamento. Na maioria das vezes essa informação sequer é descrita no orçamento do projeto como contingência, até porque a reserva de contingência é diferente da reserva gerencial (que atende a eventos pontuais, não necessariamente atrelados à riscos). A contingência é parte do orçamento, a gerencial não. Contudo, muitas organizações consideram o percentual sobre o orçamento total como contingência.

Durante o desenvolvimento do meu TCC do MBA em 2016, como parte do conteúdo, realizei uma pesquisa com 35 gerentes de projetos nas regiões nordeste, sudeste, norte e centro-oeste. Um dos pontos da pesquisa buscava entender o comportamento dos gerentes de projetos durante a fase de planejamento dos seus projetos. Os números me espantaram no que diz respeito ao percentual de tempo dedicado por cada GP e equipe para identificar e tratar os riscos. O resultado é que os entrevistados dedicaram em média 12% do tempo total de planejamento no gerenciamento dos riscos, o que para atender as reservas de contingência de duas das principais restrições (custo e tempo), é muito pouco e é exatamente por isso que essas reservas são muito mal dimensionadas.

Quando somos incumbidos de gerenciar um projeto temos que ter em mente que não estamos brincando de adivinhação. O orçamento de um projeto é um ativo documental extremamente importante e depender do empreendimento, um projeto mal dimensionado pode trazer consequências ruins. Se ilude aquele que pensa “Ah, vou colocar uma gordura maior aqui e lá no final eu ainda vou pagar de gatão por que consegui economizar”. Definitivamente, não pense dessa forma. Isso pode se voltar contra e dar a impressão de que você infla propositalmente o projeto. Há princípios éticos no gerenciamento de projetos que obriga o Gerente de Projetos a ser o mais transparente possível com as partes interessadas. Toda e qualquer reserva precisa ser justificada para que possa ser entendida e apreciada da melhor forma.

Lembre-se que a reserva de contingência é “um maço de velas”, você só vai utilizar se faltar luz. Ela está ali para ser utilizada em caso de ocorrência de riscos residuais, mais como um “cheque-especial” e menos como “bolsa-folha-nossa”. É preciso ter responsabilidade no dimensionamento e no uso, mas principalmente no dimensionamento.

 

WagnerSignaturecontato@escopodefinido.com

 

 

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