Se você gerenciou algum projeto na vida que não tenha passado sequer por um momento de crise (independente do grau), você nunca gerenciou projetos. E nem adianta fazer bico, mentir é feio e Deus tá vendo!

Existem muitos mitos no universo da gestão que normalmente são revisitados com alguma regularidade no ambiente de trabalho, no meio acadêmico ou na comunidade GP. Quem nunca trabalhou ou tem pouca experiência na área com certeza vai acreditar em boa parte deles. Outro dia, por exemplo, vi o comentário de um colega em um grupo de whatsapp dizendo: “olha só, em projetos de desenvolvimento de software não há obrigatoriedade de planejar Riscos… o Scrum não preconiza nada disso”. Ora, me responda você – que sentido teria um empreendimento com tamanho grau de incerteza se não nos preocupássemos com os riscos inerentes a esse tipo de demanda? E quem falou que o Scrum ignora os riscos de um projeto? Mas isso é assunto para um próximo artigo.

Eu poderia trascrever uma série de pérolas diárias que ouço ou que leio, porém a história da carochinha mais comum no meio é aquela que glorifica a surpresa e que coloca o principal responsável pelo projeto em um calvário doloroso e inglório. Aquele dia fatídico em que o GP reune todos os envolvidos no projeto e diz:

Da noite pro dia o projeto virou um inferno: tudo está dando errado.

Neste momento de tantos e tantos olhares comovidos, o coitado foi simplesmente pego de surpresa, né? Triste! Toda essa encenação vem de um propósito lógico: alguém tem que assumir a culpa. É uma cultura que, infelizmente, ainda demorará anos para ser mudada, porém tem um ponto importante aqui – a crise é uma coisa, as ações que poderiam ter sido tomadas para evitá-la é outra completamente diferente. Toda e qualquer crise que venha a ser instalada em um projeto, com toda certeza do mundo, deu sinais de que poderia vir à tona em algum momento. Isso provavelmente não estará nos livros de Gestão de Projetos, mas é fundamental que todos nós tenhamos a consciência de que o processo de crise em um processo é sintomático, isto é, os sintomas de uma possível crise, em algum momento, aparecem.

Tem coisas que acontecem em muitos projetos que a gestão simplesmente ignora ou não dá a devida prioridade para que seja tratado em algum momento. Quando há muitas entregas em prazos curtos o mais simples para um GP é priorizar algumas coisas. Até aí ainda estamos no “by the book” para situações anômalas. O problema é esquecer de deixar todos os outros pontos faltantes no radar para posterior tratativa.

Em agilidade usamos um jargão bem conhecido no mercado que diz: “pare de começar e comece a terminar”. Isso é importante porque geralmente boa parte das crises manifesta-se durante alguma ação impositiva do cliente na qual o Gerente do Projeto não assumiu seu papel consultivo (ver artigo de Janeiro/2019 – Gerente de Projetos: um agente de transformação). Nessas horas costuma-se atribuir uma série de quebras de premissas para atender o cliente a qualquer custo, sem alinhar corretamente expectativas e sem avaliar o impacto técnico da mudança requerida.

Um outro sintoma frequente é a falta de gestão no contexto geral do projeto. Tarefas que não são acompanhadas com a devida atenção, problemas no fluxo financeiro do projeto, produção ineficiente de dados para acompanhamento e tomada de decisão, estouro de prazos em entregas, distanciamento do cliente (impossibilitando o feedback de curto prazo para ações futuras) e por aí vai. Portanto note que não são questões que aparecem instantaneamente na linha do tempo do projeto e sim durante todo o ciclo, inviabilizando a prerrogativa de imprevisibilidade na qual tantos gestores creditam essas crises.

Desde quando me entendo como gestor de projetos ouço o doce comentário:

“Vamos contratar bons técnicos e reduzir o tempo de gestão para reduzir os custos do projeto.”

Como se o gerente do projeto fosse o cara que vai lá, faz as cobranças, olha com estão as atividades, senta no fim do dia pra saber o que foi feito, anota o que está “empacado” para tentar limpar o caminho e envia relatórios de status, reduzindo assim a sua atuação em 1/3 das horas do dia. E é essa mentalidade de que a gestão é só o preço que se paga pelos números é que torna algo extremamente fundamental em “coisa menor”. A jornada diária de trabalho de um GP é quase full-time, pode começar às 7h da manhã com mensagens e ligações até às 22h dentro do escritório. No entanto é essencial tornar esse trabalho efetivo, atentando para todas as questões que digam respeito ao projeto e agindo de modo a “manter o trem na linha”.

Não dá para desligar um minuto sequer. GP tem que ter visão de escoteiro: sempre alerta!

Wagner Borba, PMP